Staat jouw organisatie goed opgesteld voor de toekomst?

Staat jouw organisatie goed opgesteld voor de toekomst?

21C

Steeds meer bedrijven vragen zich af heb ik nog wel de juiste koers in deze onzekere tijden? De aanvallen op mijn organisatie komen steeds meer vanuit een onverwachte hoek. Bedrijven moeten wendbaar zijn om snel en doeltreffend te reageren. Dan blijkt het traditionele machtsdenken vaak een belemmering te zijn. De vraag is dan moeten we de bestaande verbeteren of moet het roer naar een nieuw soort machtsdenken. Iets wat ik zelf liever krachtdenken noem. Er zijn vier aspecten die je als een beslissingsboom kunt gebruiken om te checken of het wel of niet haalbaar is over te stappen naar het nieuwe machtsdenken. De kans dat die beslissing dichterbij komt wordt steeds groter omdat de gevestigde orde in het oude denken steeds meer terrein verliest.

Zo maar een voorbeeld.

Brewdog, een Schotse startup, bracht een omwenteling teweeg binnen de bedrijfstak. De oprichters combineerde hun vertelvaardigheden en hun anarchistische marketing met een bezetenheid om het beste, meest ambachtelijke en sterkste bier in de markt te zetten. Om dit succes te realiseren heeft BrewDog een heel andere manier gevonden om de eerste groei te realiseren. Ze werden vroege pioniers in crowdfunding en maakten 24.000 klanten mede-eigenaar. Equity punks genoemd. Je krijgt een uitnodiging voor de meest onderhoudende jaarvergadering. In 2015 alleen al gaven 16.000 klanten/mede eigenaren er aan gehoor. Het is een enorm feest waar iedereen zijn zegje kan doen naast praten over en drinken van het heerlijkste bier. Van rebel naar een vrij grote speler in de gevestigde orde. Ook in Nederland kennen we vandaag de dag al bijna 1.000 aandeelhouders.

WEBSITE BREWDOG  30 JULI 2018 DANKZIJ 997 GEWELDIGE NEDERLANDSE EQUITY PUNKS LATEN WE EEN NIEUWE WIND DOOR DE BIERWERELD WAAIEN. WWW.BREWDOG.COM

Of kijk op internet en zie hoe Lego transformeerde door het nieuwe machtsdenken te omarmen. Onder andere met de introductie van AFOL wat staat voor Adult Fan of Lego. En The Lego Movie in 2014. In 2015 was Lego Mattel in positie voorbijgestreefd

Terug naar de beslissingsboom met de vier aspecten van machtsdenken.

Strategie

Heb je je klanten nodig voor een beter resultaat? Hebben de klanten jou nodig?

Bij de eerste vraag moet je stil staan bij de vraag of de klanteninbreng geen meerwaarde voor je strategie zou opleveren die niet van binnenuit tot stand zou zijn gekomen. Is het antwoord nee dan past het oude machtsdenken is het antwoord ja moet je naar het nieuwe denken kijken

Legitimiteit

Heb je voldoende legitimiteit onder de klanten? Zo nee dan loop je risico dat je genegeerd wordt of prooi wordt van de allied breweries van deze wereld en steeds meer terrein zal verliezen. Zo ja, dan is het voorbeeld van Brewdog een koers!

Controle

Ben je bereid om de klanten een zekere macht te geven op jouw voorwaarden? Zo ja ben je bereid mindere, onverwachte of andere resultaten te accepteren? Dat betekent niet dat een organisatie anarchie moet omhelzen, maar wel dat je de betrokkenheid van je community blijvend serieus moet nemen. Zo nee, hou dan vast aan het bestaande

Commitment

Ben je bereid en in staat om de betrokkenheid van de klanten vast te houden? Maar al te vaak zie je dat het nieuwe machtsdenken tijdelijk wordt omarmd omdat het moest om vervolgens weer in het oude patroon te vervallen. Dus denk goed na of het ja of nee is.

Hoe meer het antwoord neigt naar ja is het overstappen naar het nieuwe machtsdenken uiteindelijk essentieel om te overleven in de 21steeeuw.  Als ik zelf kijk naar bedrijven dan valt mij op hoe vaak ik aanvoel dat stappen in de richting van het nieuwe machtsdenken eigenlijk nodig zijn. Vraag het je eens af voor je eigen organisatie!

Heb je hulp nodig om stappen te zetten naar het nieuwe machtsdenken of zoals ik liever zeg krachtdenken neem dan gerust contact met ons op.

Nieuwsgierig geworden naar meer informatieve blogs met daarbij ook oplossingsrichtingen? Volg ons dan via Facebook of LinkedIn.

Dit artikel is tot stand gekomen naar aanleiding van het boek New Power van Jeremy Heimans en Henry Timms. Een echte aanrader en sinds kort ook in het Nederlands verkrijgbaar.

 

by aug 1, 2018
Leergierigheid is het nieuwe succes voor ondernemerschap

Leergierigheid is het nieuwe succes voor ondernemerschap

21C

Uit onderzoek blijkt dat de helft van de meest gevraagde vaardigheden drie jaar geleden nog niet op de lijsten voorkwam. Dat wat je weet wordt dan ook steeds minder relevant. Het gaat meer en meer om het vermogen de juiste vragen te stellen en leren in te spelen op de veranderingen. Slechts 10% van de organisaties weet een leercultuur te creëren. 20% van de medewerkers laten effectief leergedrag op het werk zien. Organisaties die leergierigheid effectief weten te bevorderen hebben 30% meer kans op marktleiderschap voor een lange periode.

De vraag is dan hoe creëer je een mindset die de organisatie leergierig maakt? Als je de focus legt op een 4-tal aspecten is de kans groot dat je in staat bent die leercultuur succesvol te implementeren.

Geef ruimte voor leergierigheid

Onder bijna 1000 bedrijven is minutieus onderzocht wanneer medewerkers in de leerstand staan. Dit bleek slechts 24 minuten per week te zijn. Zelfs wanneer de manager het belang van leren inziet, vervallen ze vaak in de focus van korte termijn resultaten en prestaties. Het is daarom voor medewerkers moeilijk om ruimte te vinden om te leren als de focus blijft liggen op het maximaliseren van resultaten, efficiëntie en productiviteit. Het belonen van leergierigheid gaat niet alleen over het schouderklopje aan mensen die moeite doen om te leren en zich ontwikkelen. Het gaat juist ook om het voeden van kritisch denken.

Geef zinvolle en constructieve feedback

Het management van organisaties kiest te veel voor feel-good benaderingen en richten zich op de ‘sterke punten’. Gebreken en zwaktes worden vervangen door het populaire woord ‘kans’. Hiermee proberen ze negatieve feedback weg te houden en moeilijke gesprekken te voorkomen. Maar als je de gebreken en zwaktes niet tegemoet treedt mis je de kans ervan te leren en stimuleer je de leergierigheid niet. Feedback van anderen is van cruciaal belang om elkaar te helpen verbeteren. Feedback van gebreken en zwaktes moet echter op een constructieve en delicate manier worden gegeven – het is een ware kunst – omdat mensen er over het algemeen minder ontvankelijk voor zijn dan voor lof en waardering, vooral in individualistische culturen.

Voorbeeldgedrag

Medewerkers kijken nadrukkelijk wat het management doet. Dus als je de leergierigheid van teams wilt koesteren of het leren in de organisatie wilt stimuleren, moet je het zelf ook doen. Laat zien dat je zelf ook oprecht leergierig bent. Als je wilt dat ze nieuwe en uitdagende taken op zich nemen begin dan zelf nieuwe en uitdagende taak op te pakken. Leer een nieuwe vaardigheid, meld je aan om iets te doen buiten je eigen taken in de organisatie. Werk aan iets buiten je comfortzone om, zelfs als je er niet goed in bent. Laat zien dat je met een beetje nieuwsgierigheid en discipline er ook zelf van kunt leren.

Neem nieuwsgierige mensen aan

Bij grote en complexe vraagstukken concentreren we ons op training en ontwikkeling, terwijl we het belang van een goede teamsamenstelling vergeten. Mensen werven die van nature nieuwsgierig zijn en inzetten op de match tussen hun interesses en de rol die ze hebben in de organisatie. Tientallen jaren onderzoek laat zien dat het afstemmen op de drive en interesses van mensen niet alleen hun motivatie om te leren vergroot, maar ook hun prestaties doet toenemen.

Kortom, het versterken van positief leergedrag, het geven van constructieve en kritische feedback om de inspanningen van medewerkers af te stemmen op de juiste leerdoelen, je eigen nieuwsgierigheid te tonen en mensen aantrekken met een hoge leerbaarheid en een hongerige geest, zullen waarschijnlijk een levendige leercultuur creëren binnen je team en je organisatie.

Bevorderen van leergierigheid maakt onderdeel uit van onze mindset navigatordie je helpt in de juiste setting te komen. Nieuwsgierig geworden neem gerust contactmet ons op en we helpen je concreet verder.  Wil je op de hoogte gehouden worden van het gedachtegoed van TEAM21C volgens ons dan via LinkedInof Facebook.

Geraadpleegde bron 4 ways to create a learing Culture on your team By Tomas Chamorro-Premuzic and Josh Bersin HBR 12 juli 2018.

by jul 18, 2018
Stop met out of the box denken! Het gaat om verbeelding.

Stop met out of the box denken! Het gaat om verbeelding.

21C

In onze zoektocht naar afwijkende visies, nieuwe type werkvormen of nieuwe verdienmodellen hebben de goeroes het over out of the box denken. Wat we zoeken moet innovatief en oorspronkelijk zijn.

Maar ze verwarren innovatie met oorspronkelijkheid. Innovatie is op zijn best een nieuwe combinatie. Dat is geen oorspronkelijkheid. Citaten als ‘thinking out of the box’ zijn daarom totaal misplaatst. Je houdt de box als draaipunt, je zit erin of je bent eruit, en je blijft een Kopfdenker. Dat schiet niet op.

Je moet je überhaupt afvragen of mensen in organisaties in staat zijn om oorspronkelijk te denken. Want oorspronkelijkheid ontstaat uit de versmelting van afwijkende perspectieven. Daar heb je evenzo verschillende professionals voor nodig met hun evenzo verschillende achtergronden en verschillende perspectieven. Die moeten met elkaar aan tafel. Leer mij zo’n organisatie kennen waar deze variatie onder één dak leeft en met elkaar praat.

Wat dan wel? Ik vind een antwoord bij de filosofen. Filosofie als het vermogen om de werkelijkheid opnieuw te definiëren. Dat vraagt verbeelding. Vrij van oordelen, in dialoog, afgaan op hoofd en buik. Dat brengt je werkelijk verder.

Verbeelding ligt aan de basis van iedere echte vernieuwing. Verbeelding is belangrijker dan kennis. Want kennis is beperkt tot wat we kennen en begrijpen. Terwijl verbeelding de gehele wereld omvat. Zonder verbeelding geen creativiteit. Zonder verbeelding geen schepping.

Is dit softe praat? Dit citaat was van Albert Einstein. Vraag het ook maar eens aan Leonardo da Vinci, Henry Ford, Steve Jobs, Napoleon, Walt Disney, Steven Covey, Pieter Klaas Jagersma, John Dewey, George Berhard Shaw, Hella Haasse, Benjamin Disraeli, Johan Cruijff, Herman Wittockx.

Ons advies, stop met die box en ga verbeelden.

Wil je meer weten hoe je om kunt gaan met verbeelding in je organisatie? Neem dan contact met ons op of lees er meer over op onze website onder andere bij de Strategie Vertaler. Je kunt ons volgen op LinkedInof FacebookTEAM21C.

by mei 31, 2018
Echte problemen zijn niet oplosbaar met best practices maar hoe dan wel?

Echte problemen zijn niet oplosbaar met best practices maar hoe dan wel?

Oplossingen

Je ziet in steeds meer organisaties dat de complexiteit van de problemen toeneemt. Toch vervalt men steeds in ‘best practice’oplossingen. Men is verbaasd als later blijkt dat de resultaten er toch niet door verbeteren of de oplossing meer en nieuwe problemen veroorzaakt. Ook de simpelheid waarmee oplossingen worden aangedragen kan een probleem zijn. Een voorbeeld: in een te sterk gecentraliseerde organisatie werd het voorstel gedaan de organisatie te decentraliseren. Na 3 jaar kwam men achter dat de gedecentraliseerde organisatie ook niet de oplossing was. Kortom 3 verloren jaren en verder achterop geraakt.

Dit soort oplossingen geeft een gevoel van veiligheid en herkenbaarheid. Zeker als de omgeving turbulent en ontwrichtend is. Toch gaat het vaak om die reden fout. Maar wat is dan wel de oplossing?

Bereid zijn ons niet te concentreren op wat we al weten, maar vooral op wat we nog niet weten. Door je te concentreren op wat je al weet ontstaat er een bevestigingsmodus. Die is schadelijk want dan mis je het vermogen om meer te zien. Bereid zijn meer tijd te nemen om je te verdiepen in de werkelijke oorzaken van het probleem. Maar dan moet je ook bereid zijn om de blinde vlekken, de diepgewortelde aannames en de gefixeerde uitdagingen onder ogen te zien en je uitdagingen meer te vinden buiten de gebaande paden. Wat heb ik nog niet gezien? Zijn er nog meer of andere waarheden? Alleen zo ontstaat een genuanceerder beeld.

Denk ook na of je bepaalde oplossingen niet veel te veel gebruikt. Neem het voorbeeld ‘efficiency maatregelen’. Is dat nog wel de oplossing? Werkt de efficiency maatregel niet averechts omdat de werkwijze inmiddels achterhaald is? Dit is een voor de hand liggend voorbeeld maar het geldt voor zoveel meer. De zekerheid en veiligheid van een best practice oplossing is een schijnveiligheid en een schijnzekerheid.

Besteed ook aandacht hoe iets voelt. Complexiteit is niet alleen cognitief een uitdaging maar het is ook nodig om de emotie toe te laten die je erbij voelt. Dat klinkt soft maar is het niet. Laat je dat niet toe dan versmal je het waarnemen van de visie en ben je te reactief en minder in staat ook reflectie toe te staan. Durf meer op eigen interne kompas te varen.

Het beheersen van complexe problemen vraagt om moed en de bereidheid even onzekerheid toe te staan. Dit geeft uiteindelijk een veel breder inzicht en brengt je naar een meer gewogen oplossing die vaak uit buiten de gebaande paden valt. Wil je steun in dit proces neem dan contact met ons op want hiervoor hebben we concrete handreikingen die je echt op weg helpen.

Of volg ons via LinkedIn of Facebookpagina TEAM21C.

Bron: Schwartz Tony – ‘What it takes to think deeply about complex problems. HBR 9 mei 2018.

 

by mei 24, 2018
Terug van de hei, maar waarom is niemand blij?

Terug van de hei, maar waarom is niemand blij?

Strategie Vertaler

Management teams trekken zich tegenwoordig niet meer op de traditionele manier terug op de hei. Ze doen het nu samen met McKinsey, PWC of BCG. Ze maken hun toekomstplannen met deze rekenmeesters. Dat gebeurt op inspirerende plekken inclusief teambuilding faciliteiten. Na een paar dagen komt het hele team empowered terug. Vol met inspiratie, mooie ervaringen en nieuwe ideeën die oprecht graag gedeeld worden met de medewerkers.

Het podium wordt beklommen. De zaal is vol gesommeerd. Er volgt een flitsende PowerPoint met veel Engels jargon en krachtige taal. Het management staat op de barricaden. De boodschap is; we hebben veel energie. Kijk, daar gaan we naar toe en dat gaan we zo doen. Prachtig toch!

En dan valt een kogel in de zandbak.

Iedereen denkt er het zijne van. De teneur is, waarom is mij niks gevraagd? Want ik weet wat onze klanten hiervan vinden. Want ik weet dat onze processen dit niet aankunnen. Want ik weet dat onze mensen dit niet kunnen. En allemaal denken ze, als je het niet nodig vindt om het aan mij te vragen, dan zoek je het maar uit.

Mensen voeren de strategie uit, die moet je mee hebben. Op het moment dat je een andere strategie formuleert, dan impliceert per definitie verandering. Dat kan zijn in verantwoordelijkheden, in structuur, in competenties. Maar er ontstaat een nieuwe werkelijkheid en dat gaat meestal gepaard met weerstand. Dat moet je snappen. Veel bedrijven hebben dit niet op orde. De meeste organisaties hebben de onderliggende mechanismes niet op orde.

Is dit nou zo moeilijk? Het lijkt wel een Cruijffiaanse wijsheid; je krijgt alleen betrokken mensen als je ze betrekt.

Wil je meer weten hoe je mensen betrekt bij je strategie? Neem dan contact met ons op of lees er meer over op deze website onder andere bij deStrategie Vertaler. Je kunt ons volgen op LinkedInof FacebookTEAM21C.

by mei 17, 2018
Start met vragen naar ideeën en verbeterpunten voor je organisatie in het aanvangsgesprek en wacht niet tot het exitgesprek

Start met vragen naar ideeën en verbeterpunten voor je organisatie in het aanvangsgesprek en wacht niet tot het exitgesprek

Bas Braad

Hoe langer je wacht met het openlijk vragen naar verbeteringen en ideeën hoe moelijker het wordt om een open en eerlijke relatie op te bouwen.

Nieuwe medewerkers wordt vooral geleerd hoe ze zich het snelst kunnen aanpassen aan de cultuur van de organisatie. Veelal gebeurt dit toch passief en gaan nieuwe medewerkers zich gedragen zoals het hier gewoon is. Al snel bekijk je ook alles door ‘de bril’ van het bedrijf. Toch is dit jammer omdat de frisse kennis en opmerkzaamheid zo snel verloren gaan. Voor je het weet heb je nog maar een fractie van het potentieel van de nieuwe medewerkers en leren de bestaande medewerkers niets nieuws.

Zelf vraag ik als ik actief ben in een organisatie snel om feedback, want ik ben vooral nieuwsgierig naar opbouwende kritiek en verbeteringsideeën. Ik vraag dat meestal anoniem. Vervolgens neem ik deze letterlijk over en stuur ze integraal terug naar de feedbackgever met de vraag om hierover in gesprek te komen.

Bij deze actie vallen twee dingen op. Er komt bijna altijd een reactie in de trant van ‘wat goed dat je open staat voor verbetering’. Daarnaast dat door deze oprechte oproep het vertrouwen in je groeit en men veel opener naar je gaat reageren. Dit levert heel veel op.

Een goede relatie opbouwen lukt veel beter als de deur nog wagenwijd openstaat. Voor je het weet is de deur dicht en zie hem dan maar weer eens op een kier te krijgen.

Wil je meer weten hoe je ideeën en verbeteringen kunt mobiliseren neem dan contact met ons op of leer er meer over op onze website onder andere bij de Resultaten Versneller.

Of volg ons via LinkedIn of Facebookpagina TEAM21C.

 

Bron: Grant, Adam – ‘Het kan ook anders’ Hoe non-conformisten de wereld veranderen. Amsterdam, A.W.Bruna uitgevers, 2018.

 

 

 

by mei 9, 2018