Van organisatie naar organiseren

Van organisatie naar organiseren

Resultaat Versneller

Voor het hoofdkantoor van Albert Hein in Zaandam staat een standbeeld. Een huisvrouw die boodschappen doet. Het staat er niet voor niks. Het beeld heeft zelf een boodschap. Hier doen we het voor.

De boodschap van het beeld gaat nog verder. Wanneer je vanuit diezelfde huisvrouw naar je eigen organisatie kijkt, gaat het niet meer om structuren. Dan gaat het maar om een ding; hoe zorgen we er met zijn allen voor dat de huisvrouw een tevreden klant blijft en terugkomt.

Dit ligt misschien voor de hand, maar waar het beeld toe oproept is fundamenteel anders kijken naar je eigen organisatie. Kijk je naar je organisatie, dan zie je heel andere beelden dan wanneer je kijkt in termen van organiseren. Een organisatie is weliswaar nodig omdat het ordening brengt, maar het kan ook enorm in de weg staan om de oplossingen te zien waar onze klanten om vragen. Het beeld van de huisvrouw herinnert iedere dag dat de focus moet liggen op de plek waar we waarde kunnen toevoegen.

Wat ga je anders zien als je de stap zet van organisatie naar organiseren? Glenn Frijde heeft dat haarfijn beschreven:

Efficiënt produceren is bepalend voor succes Ontwikkeling is bepalend voor succes
Grip door hiërarchie (macht) Grip door samenstelling van het team
Verdeling van taken en bevoegdheden is bepalend Differentiatie naar probleemoplossend vermogen is bepalend
Functionele gebieden (afdelingen) bepalen de inrichting Processen gericht op toegevoegde waarde bepalende inrichting (beter: de toegevoegde waarde bepaalt de processen en de inrichting)
Management beslist, verdeelt en bepaalt Management ondersteunt en inspireert
Cultuur zit in de hiërarchie Cultuur zit in de reden van samenwerking
Spin-off control is bepalend voor de beheersbaarheid Juiste evenwicht tussen kunnen en mogen vormt de beheersbaarheid
Ondernemer met middelen Onderneming met mensen

Wil je meer weten hoe je de stap zet van organisatie naar organiseren neem dan contact met ons op of leer er meer over op onze website onder andere bij de Resultaten Versnelleren Strategie vertaler. Of volg ons via LinkedIn of Facebookpagina TEAM21C.

by mei 3, 2018
Wanneer groepsdenken het bedrijfsresultaat doet verslechteren of verbeteren

Wanneer groepsdenken het bedrijfsresultaat doet verslechteren of verbeteren

Resultaat Versneller

Groepsdenken versterkt vaak een sterke bedrijfscultuur. Toch kan de manier waarop dat groepsdenken tot stand komt tot grote verschillen leiden in resultaat. Dit kan positief maar ook negatief uitwerken. Velen zal deze stelling vreemd doen voorkomen. Immers betrokkenheid versterkt het groepsdenken. En betrokkenheid bij een organisatie is wat iedere organisatie nastreeft. Toch kent betrokkenheid twee kanten. Die van gelijkgestemden om betrokkenheid te stimuleren en die van betrokkenheid door afwijkende standpunten aan te moedigen.

In sommige organisaties kijken degenen die de werving doen of de medewerker bij de onderneming past. Er wordt bewust naar gelijkgestemden gezocht omdat die sneller een worden met de organisatie. Toch schuilt daarin een groot gevaar. Het verkleint de diversiteit in denken en daarmee verliest de organisatie haar scherpte. De organisatie komt in een bubbel en er ontstaat tunnelvisie. Het beste voorbeeld uit de historie is dat van Polaroid. Hier was het denken volledig gericht op de groepsgedachte dat mensen altijd een tastbare foto zou wensen. Zelfs toen de digitale fotografie een vlucht nam bleef de overtuiging dat de tastbare foto zou blijven. Het betekende het failliet van de organisatie.

Essentieel binnen het groepsdenken is de aanmoediging met afwijkende standpunten te komen. Dit bereik je door te streven naar diversiteit in de organisatie en juist gelijkgestemdheid tegen te gaan bij het aannemen van personeel.

Ook bij teams in de organisatie is diversiteit dus essentieel. Het groepsdenken moet bevorderd worden maar loyaliteit mag nooit in de weg komen te staan van eerlijkheid en openheid. In de meeste organisaties kan het mensen duur komen te staan als ze zich openlijk uitspreken tegen een meerderheidsstandpunt. Toch kan dit van grote waarde zijn en had het Polaroid misschien kunnen redden van de ondergang.

Sterke culturen ontstaan wanneer medewerkers zich sterk betrokken voelen bij de normen en waarden van de organisatie. Het succes is echter sterk afhankelijk van welke normen en waarden en in ieder geval moet diversiteit een prioriteit zijn.  Het is belangrijk in sterk afwijkende meningen te geloven.  Het is dan ook beter te kijken naar iemands bijdrage aan de bedrijfscultuur dan dat hij past in wat er al is.

Je wilt dat mensen onafhankelijke denkers zijn en de bedrijfscultuur verrijken. Van medewerkers verwachten dat zij hun afwijkende meningen kenbaar maken leidt tot een ingrijpende verandering in het nemen van besluiten. De kwaliteit van de besluitvorming neemt toe en daarmee ook het succes van de organisatie.

Wil je meer weten hoe je je status kunt verhogen en een persoonsgebonden krediet opbouwt neem dan contact met ons op of leer er meer over op onze website onder andere bij de Resultaten Versneller. Of volg ons via LinkedIn of Facebookpagina TEAM21C.

Bron: Grant, Adam – ‘Het kan ook anders’ Hoe non-conformisten de wereld veranderen. Amsterdam, A.W.Bruna uitgevers, 2018.

 

 

by apr 27, 2018
Loslaten is het nieuwe in control zijn

Loslaten is het nieuwe in control zijn

Motiveren

Klinkt lekker, maar hoe werkt dat nou eigenlijk?

Wie hier met oude controle beelden naar kijkt, kijkt door de bril van disciplineren en dresseren. Je wilt zien dat lijven doen wat jij wilt. Waar de geest zit, daar hou je je eigenlijk niet zo mee bezig. Dit doet mij altijd denken aan Nieuwjaars middag. Wanneer de Lipizzaner paarden op hun achterbenen staan te dansen. Ik word daar vrij treurig van.

Loslaten gaat over de behoefte van mensen. De behoefte aan autonomie en zelfverwezenlijking. In normaal Nederlands, ik mag er zijn en mijn werk doet ertoe. Dit is zweeftaal voor de Kopfmanagers en een mooi alibi om meteen af te haken. Maar voor eenieder die een sikkepit begrijpt hoe mensen in elkaar zitten, is dit een harde realiteit.

Zijn controle en loslaten tegenstrijdige begrippen? Ik heb de meest compacte uitleg gekregen van een generaal der mariniers. Dat klonk als volgt: wanneer wij manschappen het veld insturen moeten ze weten waarom ze het veld in moeten (why) en wat ze moeten oplossen (what). Maar hoe ze het oplossen (how) kan alleen door de professionals die daar, op die plek, op dat moment met al hun zintuigen de situatie assessen en op basis daarvan besluiten hoe ze zullen handelen. Als ze dan eerst met HQ  zouden moeten bellen haal je alle slagkracht en snelheid eruit. Het is onze verantwoordelijkheid te zorgen dat de mannen in het veld over de juiste professionele bagage beschikken.

Wederom blijkt dat we heel veel kunnen leren van onze militairen. Als je dit loslaten als controle durft toe te passen in je eigen organisatie, ga je heel veel energieverlies voorkomen. Misschien is het toch niet zo moeilijk als het klinkt.

Wil je meer weten over loslaten in je bedrijf als het nieuwe in control zijn neem dan contact met ons op of leer er meer over op onze website onder andere bij de Resultaten Versneller. Of volg ons via LinkedIn of Facebookpagina TEAM21C.

 

by apr 19, 2018
Zorg dat je gele kanaries in je organisatie hebt!

Zorg dat je gele kanaries in je organisatie hebt!

Resultaat Versneller

Het staat stoer als leidinggevende om in je organisatie te roepen kom alleen met oplossingen en val me niet lastig met problemen. Het stimuleert het oplossend vermogen van de organisatie en het versnelt volgens velen de implementatie van de strategie. Toch zit er een adder onder het gras, want hierop volledig blindvaren brengt niet het gewenste resultaat.

Er zijn legio onderzoeken waaruit duidelijk blijkt dat de leidinggevenden veel enthousiaster zijn over de medewerkers die oplossingen aandragen in plaats van problemen. Toch heeft het stimuleren van het oplossingsgericht denken een andere kant.

Als er altijd een oplossing van je wordt verwacht zie je dat mensen met pasklare oplossingen komen. De diagnose is gesteld, maar daarmee ontneem je de kans om nog iets op te steken van de standpunten van de ander. Je gaat ook graag met je eigen oplossing aan de haal.  De vraag is hoe grondig er naar het probleem is gekeken en of met een dergelijke cultuur de beste oplossing bij het probleem is gezocht. Onderzoek wijst uit dat een te sterke oplossingsgerichte cultuur juist meer fouten in de hand werkt.

Het is belangrijk dat er dus eerst goed naar het probleem wordt gekeken en dat het wordt besproken voordat je aan de oplossing kunt werken.  Als je er zeker van wilt zijn dat de juiste problemen op de meest effectieve manier worden opgelost moet je andersdenkenden in je organisatie opsporen en ruim baan geven.

Roep de ‘gele kanaries’ in het leven in je organisatie. Een betrouwbare groep van verschillende afdelingen die uiteenlopende invalshoeken vertegenwoordigen.  Gele kanaries zijn vernoemd naar de kanaries die werden gebruikt in de mijnen in de 19deeeuw om mijnwerkers te waarschuwen voor dodelijke gassen.

Laat uw kanaries zorgvuldig omgaan met lastige kwesties en hun mening durven geven, dan worden strategie sneller geïmplementeerd en uw resultaten beter.

Laat ze het probleem goed onderzoeken, zorg dat het goed wordt gedeeld en onderzoek daarna wat de mogelijke oorzaken en oplossingen zijn.

Wil je meer weten hoe je gele kanaries kunt spotten in je bedrijf neem dan contact met ons op of leer er meer over op onze website onder andere bij de Resultaten Versnelleren Strategie vertaler. Of volg ons via LinkedIn of Facebookpagina TEAM21C.

Bron: Grant, Adam – ‘Het kan ook anders’ Hoe non-conformisten de wereld veranderen. Amsterdam, A.W.Bruna uitgevers, 2018.

by apr 12, 2018
De strategie achter de strategie is nog belangrijker dan de strategie zelf

De strategie achter de strategie is nog belangrijker dan de strategie zelf

Strategie

Het klinkt misschien wat gratuit, maar een succesvolle strategie vraagt samenwerking. Samen met je eigen mensen je strategie bepalen en samen met je mensen de strategie uitvoeren. Doe je dat niet, dan gaat het niet werken. Als je het formuleren van de strategie loshaalt van de executie, dan zal de strategie niet geïmplementeerd worden.

Dus niet met een exclusief clubje op de hei gaan zitten. Blijf weg van het script waarin directies zich laten begeleiden door dure consultants om uiteindelijk vanaf hun Olympus te roepen welke verhelderende inzichten en vergezichten hen deelgenoot zijn geworden en die zij nu gelukzalig laten neerdalen over de rest van de organisatie. Keer op keer blijkt dat de afkondiging van een strategie waarbij de mensen niet zijn betrokken, als een kogel in de zandbak valt. Je kunt mensen niet motiveren door af te kondigen. Betrokken medewerkers krijg je door ze te betrekken.

Wat je wel kunt doen is het honoreren van hun professionaliteit en gebruik maken van hun netwerken. Professionals opereren in meerdere netwerk tegelijkertijd. Dat mag je verbinden en inzetten voor de ontwikkeling en uitvoering van je eigen strategie. Dit is in de kern de strategie achter de strategie, sturen op interactie en samenwerking tussen mensen en netwerken.

Je versterkt het succes door medewerkers gelijk na te laten denken hoe ze straks zelf de bijdrage gaan leveren aan het implementeren van de strategie. Dan wordt ook de eigen bijdrage concreet en vergroot je de verbondenheid met de strategie.

Dat vraagt een andere intelligentie in een andere vorm van leiderschap. Geen controle, maar verbinden. Echt faciliteren zodat alles eromheen op orde is. Geen ego’s maar samenwerking.

Wil je meer weten over samenwerkingsstrategie achter de strategie neem dan contact met ons op of lees er meer over op onze websiteonder andere bij de Strategie Vertaler. Je kunt ons volgen op LinkedIn of Facebook TEAM21C.

by apr 5, 2018
Waarom krijgen veel organisaties de strategie niet geïmplementeerd?

Waarom krijgen veel organisaties de strategie niet geïmplementeerd?

21C

Bedrijven geven erg veel geld uit aan het verbeteren van de betrokkenheid bij de strategie. Toch blijkt uit recent onderzoek dat slechts 13% van de medewerkers die betrokkenheid daadwerkelijk voelt. Vergeet niet dat achter het niet betrokken zijn van velen in de organisatie veel productiviteit verloren gaat. Logisch dat er van de strategie dan weinig terecht komt.

De oorzaak is gelegen in het feit dat medewerkers worden bestookt met algemene bespiegelingen over de strategie, vaak ook nog vaag verwoord. Het vertalen naar; “Wat kan ik daaraan bijdragen?” gaat dan verloren. In praktijk betekent dat de schouder wordt opgehaald en mensen doorgaan met wat ze daarvoor deden of moesten doen.

In de 21ste eeuw is dit nog bedreigender voor het voortbestaan van ondernemingen omdat de strategie steeds sneller verschuift in de tijd. Er moet meer moeite gedaan worden om iedereen scherp te houden in wat te doen.

De oplossing is de medewerkersbetrokkenheid op een drietal dimensies goed weten uit te voeren.

Persoonlijke en emotionele betrokkenheid. Zorg ervoor dat medewerkers precies weten welke specifieke bijdrage ze kunnen leveren aan het succes van de strategie. Dat maakt ze trots en leidt tot ambassadeurschap van je organisatie. Als je op vraag ‘wat draag jij bij aan het succes van onze strategie’ geen bevredigend antwoord krijgt weet je wat je te doen staat.

Weten in welke omgeving de organisatie actief is. Pas als de medewerkers exact weten wie je (potentiële) klanten zijn en als bekend is hoe we de producten en diensten onderscheidend van de concurrent krijgen en houden en wat ons uniek en waardevol maakt, krijgen we de strategie geïmplementeerd en wordt de betrokkenheid gevoeld.

Dagelijkse daadwerkelijke betrokkenheid. Als de medewerkers op een passende wijze inzage hebben in hoe klanten je producten en diensten ervaren ben je ook veel beter in staat het succes te ondersteunen en verbeteringen te realiseren waar dat nodig is. Dat geldt niet alleen voor de medewerkers die contact hebben met de klant maar voor iedereen in de organisatie.

Als de drie bovenstaande dimensies op orde zijn gaat de betrokkenheid fors vooruit en is de kans op een succesvolle implementatie veel groter.

Wil je meer weten over hoe je de implementatie van je strategie kunt verbeteren neem dan  contact met ons op of leer er meer over op onze website onder andere bij de Strategie Vertaler. Of volg ons via LinkedIn of Facebookpagina TEAM21C.

Geraadpleegde bron: Engaging employees starts with remembering where your company stands for by Denise Lee Yohn HBR 13 maart 2018

by mrt 29, 2018