Hoe stop je de vergaderziekte?

Hoe stop je de vergaderziekte?

Motiveren

Dat het aantal vergaderuren en de frequentie zijn gestegen beseft iedereen. Toch schrik je dat we jaren geleden ongeveer 10 uur per week vergaderden (wat al veel lijkt) en dat we nu op 23 uur per week blijken te zitten hetgeen blijkt uit recentelijk onderzoek. En het einde lijkt nog steeds niet in zicht. Iedereen vindt dat het zo niet langer kan maar terugdringen lukt maar niet.

Er is veel ergernis en frustratie over de vergaderziekte en daardoor zakt de motivatie voor werk in zo’n omgeving verder weg. Een paar recente cijfers die dit illustreren: 

  • 65% gaf aan dat vergaderingen van hun eigen werk afhouden;
  • 71% gaf aan de vergaderingen onproductief en ineffectief zijn;
  • 64% gaf aan dat vergaderingen ten koste gaan van de eigen tijd om goed over dingen na te denken;
  • 62% gaf aan dat vergaderingen kansen mist om elkaar dichterbij te brengen,

Toch is er echt wat aan te doen. Het gaat in essentie om de manier van samenwerken en hoe iemand zijn eigen werk voor elkaar krijgt.

Vergaderingen, mits goed toegepast, zijn essentieel voor het mogelijk maken van samenwerking, creativiteit en innovatie. Ze bevorderen relaties en zorgen voor een goede informatie-uitwisseling. Dus belangrijk. Maar daar staat tegenover dat het eigen werk voor de uiteindelijke productiviteit en tevredenheid zorgt. Maximaliseer de ruimte voor eigen werk en minimaliseer de vergadertijd.

Hoe doe je dat?

1       Wat hebben je mensen nodig?

Wat je moet doen is bij elke medewerker inventariseren wat hij of zij nodig heeft om het eigen werk te kunnen doen. Welke samenwerking is nodig, wat stimuleert creativiteit en innovatie?

2       Beperk tot het noodzakelijke.

Organiseer vanuit de inventarisatie de strikt noodzakelijke vergadertijd en zorg als manager dat dit slim gemanaged wordt.  Evalueer tussentijds of het nog aansluit.

3       Blijf verbeteren

Vraag regelmatig naar verbeteringen om de vergadertijd zo kort mogelijk te houden.

4       Meer samen wèrken, minder zenden.

Vergaderingen zijn er voor de samenwerking, creativiteit en innovatie. Beperk de vergadering daar dan ook toe. Benut korte bijeenkomsten die uitsluitend tot doel hebben de organisatie over zaken te informeren.

5       Zonder voortgang geen vergadering.

Is er geen voortgang of resultaat dan is de vergadering overbodig. Houd dus alleen vergaderingen waar voortgang en resultaat zichtbaar zijn. Dit zal versterkend werken voor de motivatie.

6       Vergaderen is een vak.

Dit is de vaardigheid waarop leidinggevenden zelden zijn getraind. Het is van groot belang dat dit wel gebeurt. En wie dat doet zal zien dat het echt iets oplevert.

Enthousiast geworden en wil je meer weten hoe dit alles te realiseren en heb je hulp nodig neem dan gerust contact met ons op.

 

 

 

 

 

 

by dec 15, 2018
Echte problemen zijn niet oplosbaar met best practices maar hoe dan wel?

Echte problemen zijn niet oplosbaar met best practices maar hoe dan wel?

Oplossingen

Je ziet in steeds meer organisaties dat de complexiteit van de problemen toeneemt. Toch vervalt men steeds in ‘best practice’oplossingen. Men is verbaasd als later blijkt dat de resultaten er toch niet door verbeteren of de oplossing meer en nieuwe problemen veroorzaakt. Ook de simpelheid waarmee oplossingen worden aangedragen kan een probleem zijn. Een voorbeeld: in een te sterk gecentraliseerde organisatie werd het voorstel gedaan de organisatie te decentraliseren. Na 3 jaar kwam men achter dat de gedecentraliseerde organisatie ook niet de oplossing was. Kortom 3 verloren jaren en verder achterop geraakt.

Dit soort oplossingen geeft een gevoel van veiligheid en herkenbaarheid. Zeker als de omgeving turbulent en ontwrichtend is. Toch gaat het vaak om die reden fout. Maar wat is dan wel de oplossing?

Bereid zijn ons niet te concentreren op wat we al weten, maar vooral op wat we nog niet weten. Door je te concentreren op wat je al weet ontstaat er een bevestigingsmodus. Die is schadelijk want dan mis je het vermogen om meer te zien. Bereid zijn meer tijd te nemen om je te verdiepen in de werkelijke oorzaken van het probleem. Maar dan moet je ook bereid zijn om de blinde vlekken, de diepgewortelde aannames en de gefixeerde uitdagingen onder ogen te zien en je uitdagingen meer te vinden buiten de gebaande paden. Wat heb ik nog niet gezien? Zijn er nog meer of andere waarheden? Alleen zo ontstaat een genuanceerder beeld.

Denk ook na of je bepaalde oplossingen niet veel te veel gebruikt. Neem het voorbeeld ‘efficiency maatregelen’. Is dat nog wel de oplossing? Werkt de efficiency maatregel niet averechts omdat de werkwijze inmiddels achterhaald is? Dit is een voor de hand liggend voorbeeld maar het geldt voor zoveel meer. De zekerheid en veiligheid van een best practice oplossing is een schijnveiligheid en een schijnzekerheid.

Besteed ook aandacht hoe iets voelt. Complexiteit is niet alleen cognitief een uitdaging maar het is ook nodig om de emotie toe te laten die je erbij voelt. Dat klinkt soft maar is het niet. Laat je dat niet toe dan versmal je het waarnemen van de visie en ben je te reactief en minder in staat ook reflectie toe te staan. Durf meer op eigen interne kompas te varen.

Het beheersen van complexe problemen vraagt om moed en de bereidheid even onzekerheid toe te staan. Dit geeft uiteindelijk een veel breder inzicht en brengt je naar een meer gewogen oplossing die vaak uit buiten de gebaande paden valt. Wil je steun in dit proces neem dan contact met ons op want hiervoor hebben we concrete handreikingen die je echt op weg helpen.

Of volg ons via LinkedIn of Facebookpagina TEAM21C.

Bron: Schwartz Tony – ‘What it takes to think deeply about complex problems. HBR 9 mei 2018.

 

by mei 24, 2018
Er komt een einde aan het normaal van nu en dat vraagt om een andere strategische benadering en attitude van medewerkers maar hoe doe je dat

Er komt een einde aan het normaal van nu en dat vraagt om een andere strategische benadering en attitude van medewerkers maar hoe doe je dat

21C

We zijn opgegroeid met een voorspelbare wereld. Daar hebben we onze organisaties op ingericht. We denken planmatig en kiezen veelal vanuit de behoudsgedachte voor het verbeteren van onze producten en diensten. Toch treden we een wereld binnen die niet volgens deze principes te beheersen is en voor we het weten staan we zelf buiten spel.

James Galbraith schreef er in 2014 een bestseller over dat crisis van nu inmiddels 10 jaar geleden niet meer leidt tot herstel van het oude.

Los van wat het betekent voor het strategisch proces in een organisatie is het vooral ook dat de medewerkers in de organisatie niet verlamd raken en proberen vast te houden aan hoe het was. Het is essentieel dat er vertrouwen is en dat onzekerheid vanzelfsprekend wordt en dat er vernieuwende stappen gezet worden. Niet meer een lang vooruit gesteld doel als uitgangspunt voor het werken, maar iedere keer stapjes zetten en daarmee meebewegen op en maximaal aangesloten blijven bij het nu.

De technologie stelt ons gelukkig in staat goedkoop te experimenteren en met minder risico. Het grootste succes bereik je met de juiste mindset van de medewerker die zelf verantwoordelijkheid neemt en een leidinggevende die veel minder stuurt en meer faciliteert, stimuleert en ondersteunt.

De uitgangspunten van het strategisch management dat wij u kunnen aanbieden gaan uit van de nieuwe onzekerheid en hoe u daar snel en slagvaardig op in kan spelen. Neem gerust contact met ons op.

by jan 2, 2018
Iedereen praat over de digitale transformatie in bedrijven maar hoe krijg je het echt voor elkaar

Iedereen praat over de digitale transformatie in bedrijven maar hoe krijg je het echt voor elkaar

21C

Bij de digitale strategie zijn vijf aspecten essentieel

 

Allereerst verandert de digitale wereld in de manier waarop we met de klant in contact staan en hoe we waarde kunnen creëren naar klanten. De concurrentie speelt zich niet meer veilig af tussen branchegenoten maar komt steeds meer uit een andere, onverwachte hoek. De manier waarop we over data moeten denken en vooral hoe we data verzamelen en dit om weten te zetten naar waarde voor onze business is drastisch aan het veranderen. De manier van innoveren verandert door de technologie. Continu testen en experimenteren is goedkoop geworden en de manier om de concurrent bij te blijven. Maar hoe doe je dit effectief. Tot slot dwingt de digitale ontwikkeling ons om op een nieuwe manier de klant te begrijpen evenals welke waarde hij heeft.

De 4e industriële revolutie

Deze digitale strategie wordt wel de 4e industriële revolutie genoemd. Wat bedrijven vooral doen is geld steken in techniek en te weinig in het opleiden en trainen van het eigen personeel om zich de strategie ook echt eigen te maken.

Belangrijk onderzoek uit 2017

Onderzoek van de Erasmus Universiteit uit 2017 laat zien dat in dat jaar het opleiden van medewerkers bijna 30% daalde. De jaren daarvoor was het al niet beter. Dit terwijl het succes van innovatie in de digitale wereld voor 75% van de mensen zelf komt en slechts 25% door de inzet van de juiste technieken.

Team21C ziet dan ook dat de beste aanpak is medewerkers allereerst kennis te laten maken met de 5 essentiële aspecten van de digitale strategie en ze te leren in kleine wisselende multidisciplinaire teams te werken waarbij diversiteit in een team erg belangrijk is.

Benut juist de eigenheid van leden van het team en de specifieke talenten en vraag je vooraf af bij welk vraagstuk welke teamsamenstelling nodig is. Tot slot wordt vanzelf duidelijke welke techniek je het beste kunt inzetten om succesvol te zijn.

by jan 2, 2018
5 strategische, samenhangende vragen die je winnaar kunnen maken in de 21e eeuw

5 strategische, samenhangende vragen die je winnaar kunnen maken in de 21e eeuw

21C

In het kort betekent strategie keuzes maken. Helaas definiëren veel ondernemingen de strategie vanuit de verkeerde invalshoek. Strategie moet je niet langer definiëren als een visie of het als een plan beschouwen. Een strategie is ook niet voorspelbaar op de lange termijn. Ook is er nog steeds de gedachte dat het gaat om een optimalisatieproces (ook wel reparatiedenken genoemd). Het hanteren van de ‘best practices’ is niet langer garantie voor succes. De strategie van 21e eeuw is het integraal bepalen en coördineren van een set van 5 keuzes te weten:

Zoek je ondersteuning bij het succesvol zijn in de gekozen strategie neem dan contact met ons op.

Wat is onze winnende ambitie?

Welke competenties hebben we nodig?

Binnen welke markt?

Wat hebben we nodig om ambities te bevorderen en te ondersteunen?

Hoe zijn wij succesvol?

by jan 2, 2018
Strategie in de 21e eeuw vergt een geheel andere benadering

Strategie in de 21e eeuw vergt een geheel andere benadering

21C

Het plezier in je werk van de medewerker ontstaat als hij er energie voor heeft en plezier aan beleeft om resultaten te boeken. Dit komt het beste tot stand als hij dit samen met collega’s doet. Zo kun je elkaar inspireren en helpen. Een team levert veel meer resultaat op dan de optelsom van individuele prestaties, recent onderzoek wijst dat uit.

Een van de condities voor zelfmotivatie is het vertrouwen dat de teamcollega’s elkaar geven. Een andere is de steun die ze ondervinden van hun leidinggevende. Het vertrouwen wordt versterkt als de teamleden zicht hebben op de talenten van zichzelf en elkaar.

Tot slot groeit de motivatie in het werk als er in niet al te grote teams wordt gewerkt. Ook een wisseling van deelnemers draagt hieraan bij. Maar het allerbelangrijkste is de samenstelling van het team. Die moet passen bij de opdracht en voldoende divers zijn.

De resultaten verbeteren substantieel als de organisatie bereid is toenemend vertrouwen te geven in de zelfstandigheid van de teams en de leidinggevende meer steun verleent dan aanstuurt. Geef ook ruimte voor het van tijd tot tijd bespreken van ieders talent.

Wil je een gedetailleerd overzicht in de motivatie van je team dan is de mindset navigator het overwegen waard.

by jan 2, 2018