Team21C werd gevraagd kennisdeling te versnellen.

Een keuringsdienst wilde haar kennismanagement verbeteren. Dat was geen overbodige luxe voor zo’n kennisorganisatie. De belangen waren groot. Wanneer een exportpartij ten onrechte zou worden goedgekeurd, zou dat grote gevolgen kunnen hebben voor de hele branche. Scherpe actuele kennis die real time beschikbaar is, was noodzaak.

Veel kennis zat in de hoofden van de keurmeesters. Die liepen buiten op het veld of in een kas, meestal in hun eentje of met een stagiaire. Verder was er veel kennis op het laboratorium. Maar ook daar was weinig gedocumenteerd. De communicatie liep via formulieren. Een bureaucratische aanpak die veel tijd kostte.

Het management zag technologie vooral niet als oplossing. Technologie mocht ondersteunend zijn om de communicatie te versnellen. De echte verandering was een gedragsverandering. Daarom waren ze op zoek naar een proces dat het kennismanagement zou verbeteren, de keurmeesters, laboratorium en de organisatie kon verbinden en de kennisdeling zou versnellen.

De keurmeesters en de laboratoriummedewerkers startten 2 kennisprojecten op. In 4 maanden kwamen ze iedere derde week bij elkaar. Leerden van hun ervaringen, bespraken de voortgang en kregen inzichten aangereikt. Ondertussen namen ze de organisatie mee.

Er ontstond een onomkeerbaar proces waarin de groep als één geheel verantwoordelijkheid claimde voor de oplossing van dit urgente probleem. Ze deden een appèl op het management dat ze de ruimte gingen pakken om hun oplossing te implementeren.

Team21C werd gevraagd personal development verder te professionaliseren.

Daar waar specialisten zo cruciaal zijn voor het succes van de onderneming wordt vaak toch nog de meeste aandacht geschonken aan de leidinggevenden. Zowel in aandacht als in beloning. Wat tot gevolg heeft dat specialisten dan de ambitie ontwikkelen toch ook leidinggevende te willen worden terwijl ze daarvoor zichzelf niet helemaal geschikt vinden en belangrijker, waar ook hun hart niet ligt.

Een investment banker begreep dat hier een oprechte koerswijziging van de HR strategie moest worden doorgevoerd om succesvol te blijven. Er waren toch te veel leidinggevenden ontstaan die er eigenlijk geen zin in hadden en onvoldoende geschikt bleken. Daarnaast bleven de medewerkers zich tweederangs voelen en een leidinggevende hebben die hen niet motiveerde.

Er werd een internationaal personal development programma ontwikkeld waar op een gelijkwaardig niveau zowel specialisten als leidinggevenden zich verder kunnen bekwamen. Om dit echt waar te maken moest het roer wel echt om.

Waarom werd de expertise ingeroepen van Team21C?

Als je weet dat de markten waarin je opereert veranderen en dat de klant steeds meer wil dat je een strategische partner wordt en dat je mee denkt in het gehele proces van de klant, vraagt dat veel van de leidinggevenden en medewerkers. Je eigen bedrijfsprocessen blijken ineens niet meer te passen en wordt maatwerk het nieuwe uitgangspunt voor het succesvol binnenhouden en werven van klanten.

Veel is ineens minder zeker en iedere keer opnieuw moet bewezen worden dat jij de klant nog steeds het beste kan bedienen. Dit vraagt om ander leiderschap. De leidinggevende kan niet langer sturen op het lean & mean standaardiseren en moet de creativiteit en meedenk capaciteit ver doorvoeren bij de medewerkers. In plaats van sturen is het stimuleren en ondersteunen geworden en het vertrouwen uitbouwen dat wisselende teams zelf komen met uiteenlopende oplossingen voor heel veel verschillende organisaties. Klanten werken veel wel in dezelfde branche maar willen toch allemaal andere oplossingen.

Ga er maar aanstaan. Toch toont het familiebedrijf lef en durf door sterk in te zetten om een nieuwe generatie leidinggevenden klaar te stomen die passen bij deze veranderende markt. Een ambitieus potential en high potential programma werd gestart. Er is veel kennis in huis om dit zelf te begeleiden en vanuit eigen kracht te realiseren. Maar er werd ook beseft dat voor deze nieuwe type leidinggevenden ook externe expertise moest worden binnengehaald.

Team 21 C werd gevraagd het team weer los te maken.

Een woningcorporatie was door een moeilijke periode heen gekomen. Het aantal medewerkers van de afdeling onderhoud was met 30% teruggebracht terwijl de woningvoorraad gelijk was gebleven. De vraag was nu, hoe gaan we aan onze onderhoudsverplichtingen voldoen? Volgens de norm kunnen we maximaal 14.000 woningen onderhouden terwijl we 21.000 woningen in bestand hebben.

Op de afdeling onderhoud waren de medewerkers gemiddeld 25 jaar in dienst. Ze hadden in de loop der jaren allerlei concepten, managers en marktomstandigheden voorbij zien komen. Niet iedereen ging daar op dezelfde manier mee om. Sommigen waren sceptisch geworden en zelfs cynisch. Anderen bleven nuchter, en sommigen waren afwachtend en passief. Bottomline, het team bewoog niet meer.

De manager zag het anders. Hij zag vooral het potentieel van ervaren en betrokken professionals. Mensen met realiteitszin die niet terugdeinsden voor een creatieve oplossing. Om dat weer los te krijgen moest de mindset om.

De afdeling ging aan de slag met de capaciteitsvraag onder begeleiding van Team21C. Maar nu werkend vanuit hun kracht met inzet van veel creativiteit en ervaring. Daarmee kwam al snel een stroom van onconventionele oplossingen met een hoog realiteitsgehalte op gang. Het team omarmde de nieuwe werkelijkheid en loste het op. De woningcorporatie kon alsnog de 21.000 woningen onderhouden. Nu zelfs met de ambitie voor een nog betere dienstverlening.