Daar gaan we weer!

Daar gaan we weer!

21C

Veel mensen hoor je in de organisatie verzuchten van daar gaan we weer of hoe vaak hebben we dit al niet geprobeerd. Het lukt toch niet.

Dit gevoel bij veranderingen is het recept voor een burn-out. Machteloosheid en daardoor afhaken. Of strijd, maar op de verkeerde manier omdat het er alleen maar om gaat hoe hou ik de verandering tegen. In beide gevallen leidt het tot fysieke en emotionele uitputting. Toch wil niemand in deze situatie terecht komen. De medewerkers niet omdat het slecht is voor hun loopbaan en de organisatie niet omdat het je niet verder brengt of erger. Het aanpassingsvermogen is een essentiële competentie en de turbulentie in de markt maakt dat het ook nog eens steeds sneller moet. Een steeds grotere uitdaging voor iedereen.

Als u weer voor zo’n veranderingsuitdaging staat is het verstandig een aantal strategieën te overwegen, gebaseerd op kennis en ervaring van twee topwetenschappers op dit gebied Kandi Wiens en Darin Rowell.

1 Wat is de bron van de weerstand?

Maar al te vaak wordt de onderliggende reden voor de weerstand genegeerd. Dat komt omdat het identificeren ervan om een hoog niveau van zelfbewustzijn vraagt. Toch is het goed mogelijk. Vraag welke nieuwe vaardigheden iemand nodig heeft om succesvol te zijn. Velen zijn vaak bang dat ze door de verandering incompetent worden voor de job. Haal die angst weg. Hetzelfde geldt voor de angst voor verlies van autonomie. Laat zien welke nieuwe autonomie ervoor terugkomt en hoe die weer passend en aantrekkelijk wordt.

2 Welke emotie brengt de verandering teweeg?

Stel de vraag welke emotie mensen voelen bij die verandering. Dat lijkt in eerste instantie soft, maar is essentieel bij het succesvol doorvoeren van een verandering. Laat eerst zelf weten welke emotie jezelf erbij voelt. Dat geeft vertrouwen. Het gevoel van blijkbaar hebben meer mensen dat, dus ik sta er niet alleen voor. Wat is het, is het angst, woede, frustratie, boosheid of iets anders? Als je weet wat iemand voelt kun je vragen wat dat betekent. Dit soort vragen helpen de emoties te sturen en te verlichten. Het zal helpen de perceptie daarover positief te beïnvloeden.

Emoties zijn veelal gebaseerd op een verhaal. Zo kan het gevoel van woede helpen het onderliggende verhaal te identificeren. De oorzaak van woede kan bijvoorbeeld het gevoel van machteloosheid zijn en daarmee kan iemand zich een slachtoffer voelen van het dreigende veranderingsinitiatief. Van hieruit kun je terug naar de werkelijkheid en aangeven welke opties er zijn voor een nieuwe rol. Hiermee kun je de emotionele reactie en het ‘verhaal’ scheiden van de werkelijke gebeurtenis en daarmee nieuwe kansen en optimisme over de verandering creëren.

3 Doet iemand mee aan de verandering of niet?

Verandering levert spanning op en dat kan verlammend werken. Elke negativiteit of pessimisme zal van invloed zijn op het gedrag, welzijn en de prestaties (en niet op een goede manier). Probeer mensen vanaf het begin ook positief te laten kijken naar de verandering. De verandering voelt misschien somber maar dit kan helpen nieuwe mogelijkheden te zien. Probeer hierover een paar eenvoudige vragen te stellen.

Om dit te illustreren is er een groot verschil in het perspectief ik ben goed in het oplossen van problemen of goed zijn in het vinden van kansen. Het eerste is defensief en richt zich op het verkleinen van risico of minimaliseren van het verlies. Maar door kansen te zoeken maak je het perspectief breder en komen er veel meer opties en mogelijkheden bij. Het is goed dergelijke verschillen zichtbaar te maken.

Als je je snel en gemakkelijk weet aan te passen dan levert dat een belangrijk voordeel op ten opzichte van de concurrentie.

Omarm dus niet alleen de verandering maar kijk juist ook positief vooruit.

Het artikel is geïnspireerd op het HBR artikel How to Embrace Change Using Emotional Intelligence december 2018.

by jan 10, 2019
Hoe stop je de vergaderziekte?

Hoe stop je de vergaderziekte?

Motiveren

Dat het aantal vergaderuren en de frequentie zijn gestegen beseft iedereen. Toch schrik je dat we jaren geleden ongeveer 10 uur per week vergaderden (wat al veel lijkt) en dat we nu op 23 uur per week blijken te zitten hetgeen blijkt uit recentelijk onderzoek. En het einde lijkt nog steeds niet in zicht. Iedereen vindt dat het zo niet langer kan maar terugdringen lukt maar niet.

Er is veel ergernis en frustratie over de vergaderziekte en daardoor zakt de motivatie voor werk in zo’n omgeving verder weg. Een paar recente cijfers die dit illustreren: 

  • 65% gaf aan dat vergaderingen van hun eigen werk afhouden;
  • 71% gaf aan de vergaderingen onproductief en ineffectief zijn;
  • 64% gaf aan dat vergaderingen ten koste gaan van de eigen tijd om goed over dingen na te denken;
  • 62% gaf aan dat vergaderingen kansen mist om elkaar dichterbij te brengen,

Toch is er echt wat aan te doen. Het gaat in essentie om de manier van samenwerken en hoe iemand zijn eigen werk voor elkaar krijgt.

Vergaderingen, mits goed toegepast, zijn essentieel voor het mogelijk maken van samenwerking, creativiteit en innovatie. Ze bevorderen relaties en zorgen voor een goede informatie-uitwisseling. Dus belangrijk. Maar daar staat tegenover dat het eigen werk voor de uiteindelijke productiviteit en tevredenheid zorgt. Maximaliseer de ruimte voor eigen werk en minimaliseer de vergadertijd.

Hoe doe je dat?

1       Wat hebben je mensen nodig?

Wat je moet doen is bij elke medewerker inventariseren wat hij of zij nodig heeft om het eigen werk te kunnen doen. Welke samenwerking is nodig, wat stimuleert creativiteit en innovatie?

2       Beperk tot het noodzakelijke.

Organiseer vanuit de inventarisatie de strikt noodzakelijke vergadertijd en zorg als manager dat dit slim gemanaged wordt.  Evalueer tussentijds of het nog aansluit.

3       Blijf verbeteren

Vraag regelmatig naar verbeteringen om de vergadertijd zo kort mogelijk te houden.

4       Meer samen wèrken, minder zenden.

Vergaderingen zijn er voor de samenwerking, creativiteit en innovatie. Beperk de vergadering daar dan ook toe. Benut korte bijeenkomsten die uitsluitend tot doel hebben de organisatie over zaken te informeren.

5       Zonder voortgang geen vergadering.

Is er geen voortgang of resultaat dan is de vergadering overbodig. Houd dus alleen vergaderingen waar voortgang en resultaat zichtbaar zijn. Dit zal versterkend werken voor de motivatie.

6       Vergaderen is een vak.

Dit is de vaardigheid waarop leidinggevenden zelden zijn getraind. Het is van groot belang dat dit wel gebeurt. En wie dat doet zal zien dat het echt iets oplevert.

Enthousiast geworden en wil je meer weten hoe dit alles te realiseren en heb je hulp nodig neem dan gerust contact met ons op.

 

 

 

 

 

 

by dec 15, 2018
Standaardiseren en toch wendbaar blijven.

Standaardiseren en toch wendbaar blijven.

21C

Na 100 jaar waart de geest van Frederick Taylor nog steeds rond. Veel bedrijven werken als een geïntegreerde machine met onderdelen die naadloos op elkaar passen. Om de twee jaar gaan de managers naar de tekentafel en herdefiniëren hoe hun organisatie moet gaan werken want de dingen veranderen. Zo’n schoksgewijze aanpak werkt niet meer in de tijden van doorlopende verandering

Wat kunnen we nu leren van de eerste ervaringen met wendbaarheid?

  1. Maak één besturingssysteem maar met flexibele toevoegingen

Een combinatie van betrouwbaar en efficiënt met snel en adaptief. Een besturingssysteem dat bestaat uit een relatief onveranderlijk kernproces aangevuld met lossere, dynamische elementen. Die als het ware als een app kunnen worden toegevoegd, geüpgraded en verwijderd.

  1. Maak je bedrijf de spiegel van de markt

De echte dynamiek komt door telkens in de spiegel te kijken. Match de klantbehoefte aan de specificaties van jouw producten en diensten. Kleine teams zonder formule structuur kijken constant naar deze match. Ze zijn tijdelijk en van wisselende samenstelling uit de hele organisatie.

  1. Doe iedere keer een reset

Elke 90 dagen wordt de match via vooraf gedefinieerde key performance indicatoren gewogen. Senior executives besluiten wat we in stand houden, uitschakelen of meer of minder middelen geven. Dat is input voor de teams de match verder te optimaliseren

  1. Hou de kern stabiel

Een goed begrepen en grotendeels onveranderlijk basis biedt de stabiliteit voor het kernproces waar als bedrijf in uitblinken.

  1. En-en

Wendbaarheid vraagt twee nieuwe overkoepelende rollen. De bewaker van kern van de organisatie, die de koers vasthoudt en een integrator, die verantwoordelijk is voor de multifunctionele teams die telkens uitvoering geven aan de juiste match tussen klant en bedrijf. Telkens weer in wisselende samenstelling.

Bottom line is de les dat je creatief kunt zijn op de evenwichtsbalk.

 

by nov 29, 2018