Daar gaan we weer!

Daar gaan we weer!

21C

Veel mensen hoor je in de organisatie verzuchten van daar gaan we weer of hoe vaak hebben we dit al niet geprobeerd. Het lukt toch niet.

Dit gevoel bij veranderingen is het recept voor een burn-out. Machteloosheid en daardoor afhaken. Of strijd, maar op de verkeerde manier omdat het er alleen maar om gaat hoe hou ik de verandering tegen. In beide gevallen leidt het tot fysieke en emotionele uitputting. Toch wil niemand in deze situatie terecht komen. De medewerkers niet omdat het slecht is voor hun loopbaan en de organisatie niet omdat het je niet verder brengt of erger. Het aanpassingsvermogen is een essentiële competentie en de turbulentie in de markt maakt dat het ook nog eens steeds sneller moet. Een steeds grotere uitdaging voor iedereen.

Als u weer voor zo’n veranderingsuitdaging staat is het verstandig een aantal strategieën te overwegen, gebaseerd op kennis en ervaring van twee topwetenschappers op dit gebied Kandi Wiens en Darin Rowell.

1 Wat is de bron van de weerstand?

Maar al te vaak wordt de onderliggende reden voor de weerstand genegeerd. Dat komt omdat het identificeren ervan om een hoog niveau van zelfbewustzijn vraagt. Toch is het goed mogelijk. Vraag welke nieuwe vaardigheden iemand nodig heeft om succesvol te zijn. Velen zijn vaak bang dat ze door de verandering incompetent worden voor de job. Haal die angst weg. Hetzelfde geldt voor de angst voor verlies van autonomie. Laat zien welke nieuwe autonomie ervoor terugkomt en hoe die weer passend en aantrekkelijk wordt.

2 Welke emotie brengt de verandering teweeg?

Stel de vraag welke emotie mensen voelen bij die verandering. Dat lijkt in eerste instantie soft, maar is essentieel bij het succesvol doorvoeren van een verandering. Laat eerst zelf weten welke emotie jezelf erbij voelt. Dat geeft vertrouwen. Het gevoel van blijkbaar hebben meer mensen dat, dus ik sta er niet alleen voor. Wat is het, is het angst, woede, frustratie, boosheid of iets anders? Als je weet wat iemand voelt kun je vragen wat dat betekent. Dit soort vragen helpen de emoties te sturen en te verlichten. Het zal helpen de perceptie daarover positief te beïnvloeden.

Emoties zijn veelal gebaseerd op een verhaal. Zo kan het gevoel van woede helpen het onderliggende verhaal te identificeren. De oorzaak van woede kan bijvoorbeeld het gevoel van machteloosheid zijn en daarmee kan iemand zich een slachtoffer voelen van het dreigende veranderingsinitiatief. Van hieruit kun je terug naar de werkelijkheid en aangeven welke opties er zijn voor een nieuwe rol. Hiermee kun je de emotionele reactie en het ‘verhaal’ scheiden van de werkelijke gebeurtenis en daarmee nieuwe kansen en optimisme over de verandering creëren.

3 Doet iemand mee aan de verandering of niet?

Verandering levert spanning op en dat kan verlammend werken. Elke negativiteit of pessimisme zal van invloed zijn op het gedrag, welzijn en de prestaties (en niet op een goede manier). Probeer mensen vanaf het begin ook positief te laten kijken naar de verandering. De verandering voelt misschien somber maar dit kan helpen nieuwe mogelijkheden te zien. Probeer hierover een paar eenvoudige vragen te stellen.

Om dit te illustreren is er een groot verschil in het perspectief ik ben goed in het oplossen van problemen of goed zijn in het vinden van kansen. Het eerste is defensief en richt zich op het verkleinen van risico of minimaliseren van het verlies. Maar door kansen te zoeken maak je het perspectief breder en komen er veel meer opties en mogelijkheden bij. Het is goed dergelijke verschillen zichtbaar te maken.

Als je je snel en gemakkelijk weet aan te passen dan levert dat een belangrijk voordeel op ten opzichte van de concurrentie.

Omarm dus niet alleen de verandering maar kijk juist ook positief vooruit.

Het artikel is geïnspireerd op het HBR artikel How to Embrace Change Using Emotional Intelligence december 2018.

by jan 10, 2019
Help! Mijn team heeft stress.

Help! Mijn team heeft stress.

21C

Je bent teamleider en je team heeft stress. Hoe zie je dat? Aan de manier waarop je mensen met elkaar omgaan. Je hoeft alleen maar te kijken. Wordt er geroddeld, is er wrevel, misgunnen mensen elkaar het succes, is er onderlinge strijd; ga er dan maar vanuit dat de stress in je team zit. Wat nu?

Het is handig om te weten waar je de belangrijkste oorzaken van die stress kunt zoeken. De grootste is de werklast (36%), dan het onderling gedoe (31%), de balans werk – privé (20%) en onzekerheid over de baan(8%). De vraag is, wat kan jij doen?

Wat je niet kunt beïnvloeden, is niet aan jou. Helaas kunnen grote stressbronnen uit jouw eigen organisatie komen, buiten jouw afdeling. De organisatie groeit heel snel of krimpt heel snel, er volgt reorganisatie op reorganisatie; er is een no nonsens bedrijfscultuur; onlogische regels; niet werkende systemen; ruis over verantwoordelijkheden. Het zijn zaken waar je niet makkelijk iets aan kunt doen.

Waar je wel wat aan kunt doen zijn de randvoorwaarden waarbinnen je team functioneert. Dat is een verantwoordelijkheid waar jij kunt helpen de stress in je team te reduceren.

  • Zorg voor duidelijkheid over functies en het gezamenlijke doel.
  • Zorg dat je mensen zo veel mogelijk het werk doen waar ze goed in zijn en daarvoor ruimte krijgen.
  • Zorg dat ieders bijdrage zichtbaar is en gewaardeerd wordt.

Wat je doet is zorgen dat mensen ervaren dat ze er mogen zijn en dat hun bijdrage ertoe doet. Dan krijgt stressbeleving en werkdruk een andere lading. Hier hoef je geen groot psycholoog voor te zijn. Wel een beetje zorgzaamheid misschien?

by nov 15, 2018