Standaardiseren en toch wendbaar blijven.

Standaardiseren en toch wendbaar blijven.

21C

Na 100 jaar waart de geest van Frederick Taylor nog steeds rond. Veel bedrijven werken als een geïntegreerde machine met onderdelen die naadloos op elkaar passen. Om de twee jaar gaan de managers naar de tekentafel en herdefiniëren hoe hun organisatie moet gaan werken want de dingen veranderen. Zo’n schoksgewijze aanpak werkt niet meer in de tijden van doorlopende verandering

Wat kunnen we nu leren van de eerste ervaringen met wendbaarheid?

  1. Maak één besturingssysteem maar met flexibele toevoegingen

Een combinatie van betrouwbaar en efficiënt met snel en adaptief. Een besturingssysteem dat bestaat uit een relatief onveranderlijk kernproces aangevuld met lossere, dynamische elementen. Die als het ware als een app kunnen worden toegevoegd, geüpgraded en verwijderd.

  1. Maak je bedrijf de spiegel van de markt

De echte dynamiek komt door telkens in de spiegel te kijken. Match de klantbehoefte aan de specificaties van jouw producten en diensten. Kleine teams zonder formule structuur kijken constant naar deze match. Ze zijn tijdelijk en van wisselende samenstelling uit de hele organisatie.

  1. Doe iedere keer een reset

Elke 90 dagen wordt de match via vooraf gedefinieerde key performance indicatoren gewogen. Senior executives besluiten wat we in stand houden, uitschakelen of meer of minder middelen geven. Dat is input voor de teams de match verder te optimaliseren

  1. Hou de kern stabiel

Een goed begrepen en grotendeels onveranderlijk basis biedt de stabiliteit voor het kernproces waar als bedrijf in uitblinken.

  1. En-en

Wendbaarheid vraagt twee nieuwe overkoepelende rollen. De bewaker van kern van de organisatie, die de koers vasthoudt en een integrator, die verantwoordelijk is voor de multifunctionele teams die telkens uitvoering geven aan de juiste match tussen klant en bedrijf. Telkens weer in wisselende samenstelling.

Bottom line is de les dat je creatief kunt zijn op de evenwichtsbalk.

 

by nov 29, 2018
Daar staat weer zo’n blaaskaak als nieuwe baas.

Daar staat weer zo’n blaaskaak als nieuwe baas.

21C

Zo hoorde ik laatst een vakman mopperen over zijn nieuwe baas. Dan denk je, wat een gemiste kans. Zo’n jongen zet zichzelf en zijn organisatie meteen op 0-1 achterstand. Hoe kan dat toch? Blijkbaar wordt vergeten dat het succes van een manager ook iets met voorbeeldgedrag te maken heeft.

Managers zonder voorbeeldgedrag krijgen aangepast gedrag. Echte verbinding maak je met je eigen authentieke gedrag. Omdat je dan laat zien wat de wetten zijn voor de groep. Het gaat om kleine zichtbare gebaren. Jij raapt dat papiertje op, jij behandelt de klanten met egards, jij komt je afspraken na, jij behandelt collega’s met respect. Mensen zien dat en volgen dat.

Je raakt daarmee een fundamentele drijfveer van je mensen; ik wil bij de groep horen. Ik wil geaccepteerd zijn, ik wil bijdragen. Ik wil niet buitengesloten worden. Groepswetten zijn er in iedere groep en groepswetten worden doorlopend naar elkaar bevestigd. De druk van de groep is enorm. Daar is bijna geen ontsnappen aan. Dat is moeilijk maar biedt ook kansen.

Niet zoals de vele brood-etende profeten met hun bewustwordings- en gedragsprogramma’s ons willen doen geloven. Dit is een verspilling van tijd en geld die nooit leidt tot echte verandering. Omdat mensen steeds terug zullen gaan naar de balans van de groep. Want de winst van oud gedrag is veiligheid.

Het enige wat top-down werkt, is voorbeeldgedrag. Laten zien dat je doet wat je zegt. Mensen volgen dat. De echte prestatie van een manager is dat hij zijn team zo weet te ontwerpen en te inspireren dat het gewone mensen tot ongewone prestaties brengt. Dat is een heel mooi streven, dat doe je niet zomaar. Dat vraagt wat anders van je.

Wil je meer weten  neem dan gerust contact met ons op.

 

 

 

by okt 25, 2018
Ik word gek van de prestatiecultuur, maar wat dan als ik toch wil groeien?

Ik word gek van de prestatiecultuur, maar wat dan als ik toch wil groeien?

Motiveren

Omdat de omgeving steeds concurrerender, complexer en volatieler wordt worden organisaties gedwongen steeds sneller veranderingen door te voeren. In veel gevallen leidt dat in de top tot de gedachte een meer prestatiegerichte cultuur in te richten. Maar met die keuze kom je veelal bedrogen uit. Het leidt tot angst, competitief gedrag en het berokkent schade aan capaciteiten van mensen.

Als u ook het ook zat bent van de almaar niet werkende scorecards kies dan voor een groeicultuur, die gerealiseerd wordt via een combinatie van organisatorische en persoonlijke componenten.

Als je denkt cultuur dat is toch veel te vaag dan verwijs ik graag naar de uitspraak van Peter Senge: ‘Een cultuur is gewoon de verzameling overtuigingen waarop mensen hun gedrag baseren’

Een groeicultuur doorbreekt de oppervlakkige mindset van een prestatiecultuur. In een groeicultuur werk aan je het vermogen om blinde vlekken te gaan zien, niet bang te zijn onzekerheden te uiten en tekortkomingen te erkennen. Te leren je minder te verdedigen en de vrijgekomen energie meer in te zetten op het creëren van waarde voor de organisatie. Hoe veel iemand weet wordt minder belangrijk, hoe iemand zich voelt neemt in belangrijkheid toe.

De groeicultuur is afgeleid van het werk van Robert Kegan en Lisa Lahey rond het bouwen van ‘bewust ontwikkelde culturen’.

Maar hoe ontwikkel je dit: wees allereerst bereid zelf te accepteren en te tonen wat je tekortkomingen zijn en wat er fout gaat. Zorg voor focus gericht op continu leren door te onderzoeken, nieuwsgierig te blijven en transparantie na te streven. Bij de prestatiecultuur is dit oordelen, jezelf beschermen en (schijn)zekerheid te tonen. Hier zie je gelijk al het kenmerkende verschil.

In het begin is dit vooral oefenen in leren en afleren. Kies dan ook voor kleine stappen in nieuw gedrag. Geef en vraag continue feedback gebaseerd op de gezamenlijke (nieuwe) overtuiging dat elkaar helpen je de echte groei brengt. Het resultaat blijft belangrijk maar naast succes behandel je ook wat er niet goed gaat en hoe je dit vertaalt naar een kans om wat fout gaat te verbeteren of te voorkomen.

In het begin is dat misschien niet allemaal gemakkelijk maar volhouden loont. Je hebt in het begin allemaal nog de neiging je zwakheden en fouten te verdoezelen omdat ze ons van de kwetsbare kant laten zien. Deze kwetsbaarheid verkleint het perspectief om complexe problemen echt op te lossen.  Zorg voor een omslagpunt met meer voorstanders voor de groeicultuur en je zult zien dat de resultaten echt beter worden dan in de prestatiecultuur. Maar je zult het ook hard nodig hebben in het ondernemerschap van de 21steeeuw.

Het meest fundamentele is misschien nog wel dat het stimuleren van groei een delicaat evenwicht vereist tussen uitdagen en koesteren. Te veel uitdaging geeft te veel onzekerheid en verlamt. Te weinig maakt ons lui, verhindert groei en maakt ons zwak. Wat ons betreft is het presteren door te groeien.

Wil je meer weten hoe die omslag te maken of om er nog meer in te excelleren? Neem dan contactmet ons op.Nieuwsgierig geworden naar meer informatieve blogs met daarbij ook oplossingsrichtingen? Volg ons dan via Facebookof LinkedIn

Dit artikel is tot stand gekomen naar aanleiding van een HBR artikel van Tony Schwartz 7 maart 2018  Create a growth culture not a performance obsessed one

by jun 21, 2018