Je bent waarschijnlijk toch stekeblind voor je eigen omgeving

Je bent waarschijnlijk toch stekeblind voor je eigen omgeving

21C

Keer op keer zie je dat hoe hoger iemand in de hiërarchie stijgt hoe minder oog er is voor zijn of haar omgeving. Dit terwijl het nu juist de essentie is. Je moet je team aanvoelen, luisteren naar wat er leeft. Aandacht hebben voor de tegenpolen in je organisatie en die niet bestrijden maar omarmen. Zo breng je je team ver. 

Hoe komt het toch dat die aandacht er niet meer is. Het kan te maken hebben met de strijd die je moet voeren om aan de top te geraken. Er zijn veel concurrenten in je omgeving die ook azen op de felbegeerde baan. Dat maakt je strijdlustig, gefocust op je eigen succes en daarmee verlies je tegelijkertijd het gevoel voor je omgeving. Ben je uiteindelijk op de gewenste plek dan zie je dat die focus op het eigen succes blijft en je vergeet waar het om gaat in die functie. Je vergeet je team aanzetten om het succes te maken en dienstbaar te zijn aan dat doel. Dan moet de blinddoek af en moet je je juist focussen op je omgeving.

Er zijn legio mogelijkheden om weer ziener te worden voor de organisatie. Geef meer aandacht aan bijvoorbeeld de 4 onderstaande focuspunten. Je zult zien dat de resultaten vanzelf komen.

1       Stap van macht over naar kracht

Laat niet langer je functie maar je talenten je uitgangspositie zijn. Weet je niet wat je talenten zijn vraag het je omgeving en laat er je erdoor verrassen.

2       Besteed meer aandacht aan andersdenkenden dan je aan je gelijken

Wat valt er nog te leren van de mensen die denken zoals jij? Niet veel dus. Ga vooral te rade bij andersdenkenden en leer van hun visie. Geef andersdenkenden ook meer ruimte in je team. Geef ze meer kans om andere gezichtspunten op tafel te leggen en zie de nieuwe mogelijkheden die dat brengt voor het team.

3       Laat een tegenpool in je team af en toe je mentor zijn

Laat je tegenpool aangeven wat hij of zij goed zouden vinden dat je zou laten zien als leidinggevende, hoe en op welke wijze het team beter zou kunnen presteren. Je zult verrast staan wat dat oplevert. Sta open voor dat andere geluid terwijl je van nature een weerstand voelt.

4       Kijk niet langer naar hoogste prestaties van het individu maar naar de hoogste prestaties die je als team kunt bereiken

Je hebt zelf op weg naar de positie als leidinggevende waarschijnlijk voornamelijk alleen naar jezelf gekeken en bent dat ook naar je eigen medewerkers gaan doen. Toch is het uiteindelijk de kwaliteit van het totale team die de echte prestatie levert. Verder leer je zo veel meer over je omgeving. Je zult zien dat die mindset je echt verder brengt en meer plezier oplevert.

Kunnen wij in het bovenstaande iets voor je betekenen? Neem dan gerust contact met ons op.

by nov 1, 2018
Daar staat weer zo’n blaaskaak als nieuwe baas.

Daar staat weer zo’n blaaskaak als nieuwe baas.

21C

Zo hoorde ik laatst een vakman mopperen over zijn nieuwe baas. Dan denk je, wat een gemiste kans. Zo’n jongen zet zichzelf en zijn organisatie meteen op 0-1 achterstand. Hoe kan dat toch? Blijkbaar wordt vergeten dat het succes van een manager ook iets met voorbeeldgedrag te maken heeft.

Managers zonder voorbeeldgedrag krijgen aangepast gedrag. Echte verbinding maak je met je eigen authentieke gedrag. Omdat je dan laat zien wat de wetten zijn voor de groep. Het gaat om kleine zichtbare gebaren. Jij raapt dat papiertje op, jij behandelt de klanten met egards, jij komt je afspraken na, jij behandelt collega’s met respect. Mensen zien dat en volgen dat.

Je raakt daarmee een fundamentele drijfveer van je mensen; ik wil bij de groep horen. Ik wil geaccepteerd zijn, ik wil bijdragen. Ik wil niet buitengesloten worden. Groepswetten zijn er in iedere groep en groepswetten worden doorlopend naar elkaar bevestigd. De druk van de groep is enorm. Daar is bijna geen ontsnappen aan. Dat is moeilijk maar biedt ook kansen.

Niet zoals de vele brood-etende profeten met hun bewustwordings- en gedragsprogramma’s ons willen doen geloven. Dit is een verspilling van tijd en geld die nooit leidt tot echte verandering. Omdat mensen steeds terug zullen gaan naar de balans van de groep. Want de winst van oud gedrag is veiligheid.

Het enige wat top-down werkt, is voorbeeldgedrag. Laten zien dat je doet wat je zegt. Mensen volgen dat. De echte prestatie van een manager is dat hij zijn team zo weet te ontwerpen en te inspireren dat het gewone mensen tot ongewone prestaties brengt. Dat is een heel mooi streven, dat doe je niet zomaar. Dat vraagt wat anders van je.

Wil je meer weten  neem dan gerust contact met ons op.

 

 

 

by okt 25, 2018
Het Urgentiesyndroom, laat je niet van de wijs brengen

Het Urgentiesyndroom, laat je niet van de wijs brengen

21C

Hoe vaak hoor je in een organisatie niet de kreet ‘Het moet vandaag echt worden opgelost’. Als iemand dat tegen mij zegt ga ik altijd aarzelen of schiet ik in de weerstand. Meestal leidt urgentie ertoe dat iedereen niet meer helder nadenkt, in de stress schiet en dan maar iets gaat ondernemen.

Maar met de meeste onmiddellijke gevaren hebben we inmiddels afgerekend en houden we alleen nog maar complexe en vaak abstracte problemen over die met een urgentie niet kunnen worden opgelost. Sterker nog, ze brengen je op een dwaalspoor, maken je gespannen en versterken de gedachte ik moet in actie komen.

Onzin en niet doen

Het roept angst op en is nergens voor nodig. De kans is groot dat je in de urgentiestand de verkeerde beslissing neemt en uiteindelijk verder van huis raakt. Het zijn vooral de mensen in de top die met urgentie en angst proberen de organisatie in beweging te krijgen. Naar mijn stellige overtuiging contra productief.

Je ziet het ook met grotere thema’s, neem het klimaat. Ook ik heb grote zorgen over het klimaat en natuurlijk is het een heel serieus en dringend probleem alleen ook hier zie je dat je met urgentie niet ver komt. Het probleem is complex en moet in een hoog tempo worden aangepakt maar wel overwogen en goed doordacht worden. Het andere gevaar is dat men dan apathisch wordt voor het onderwerp en juist niets onderneemt. In organisaties is dat eigenlijk net zo.

Wat moet je dan wel doen

Niet in de urgentiemodus schieten. Wantrouw dit bij voorbaat. Onderneem geen drastische maatregelen maar kies voor stapsgewijze en praktische verbeteringen waarvan je de impact evalueert. Ze zijn minder spectaculair maar vaak veel effectiever.  Hoed je voor die onheilsvoorspellingen want achteraf blijken die niet uit te komen. Vraag om tijd en data waarop dit onheil is gebaseerd en of het wel gebaseerd is op de juiste feiten. Welke scenario’s zijn er nog meer en hoe reëel zijn die. Ik probeer daarmee niet het probleem te bagatelliseren of in de vertraging te schieten. Maar wel met gezond verstand de juiste verandering te bewerkstelligen en te zorgen dat die toekomstbestendig is.

En vergeet niet, zo krijg je de mensen werkelijk mee.

Wil je meer weten over hoe het urgentiesyndroom uit te bannen, neem gerust contact met ons op.

Input van deze blog komt voort uit het zeer aan te bevelen boek ‘Feitenkennis’ van Hans Rosling. Sinds kort ook in het Nederlands verschenen.

by okt 18, 2018
Stop met het ‘één perspectief denken ‘als je de werkelijkheid onder ogen wilt blijven zien

Stop met het ‘één perspectief denken ‘als je de werkelijkheid onder ogen wilt blijven zien

21C

We zijn te veel van het ‘één perspectief denken’ gaan houden. We zien een groeiende, steeds complexer wordende wereld en smachten naar simpele ideeën en simpele oplossingen. En dat is een begrijpelijke gedachte.

Toch is het iets waar we echt op tegen zouden moeten zijn. Waarom? We verliezen met die gedachte in 9 van de 10 gevallen de werkelijkheid uit het oog.

Ben je altijd voor of tegen een bepaald idee dan word je blind voor informatie die niet in dat perspectief past. Dat is een verkeerde benadering als je wilt weten hoe de werkelijkheid er uit ziet.  Zo is bijvoorbeeld het Agile werken niet de oplossing voor alles. In veel bedrijven zie je dat deze aanpak voor alles wordt gebruikt. Het is te mooi en te simpel om waar te zijn.

Ik hou van deskundigen, maar ze hebben zo hun beperkingen. Ze zijn alleen deskundig op hun eigen terrein. Ik pleit dan ook voor terughoudendheid van je eigen deskundigheid.  Heb je zelf zicht op het probleem? Vraag anderen wat de oorzaak van het probleem is en luister naar hun argumenten. Wijs ze niet bij voorbaat af maar onderzoek of deze beelden misschien ook waar kunnen zijn. Analyse van het probleem is moeilijker dan vaak gedacht en hoedt je voor te snelle conclusies. Wees je bewust van andermans deskundigheid. Je kunt een probleem beter vanuit veel gezichtspunten bekijken en daarmee beter doorgronden. Het helpt je ook om betere en praktische oplossingen te vinden.

Heb je de juiste analyse van het probleem, dan ben je halverwege en voor de oplossing geldt dat je ook het één perspectief denken moet vermijden. Hanteer niet alleen de hamer en spijkers maar gebruik meerdere gereedschappen. Zoek collega’s op die handig zijn met de schroevendraaier, een set sleutels en een rolmaat. Sta open voor andere deskundigen die je kunnen helpen een goede en praktisch werkende oplossing te vinden.  Zorg dat je organisatie een goed gevulde gereedschapskist heeft en deze ook gebruikt.

Wil je meer weten hoe je met een meer complete gereedschapskist de problemen te lijf kunt gaan en de slimste best werkende oplossingen kunt realiseren dan helpen we je graag.

Input van deze blog komt voort uit het zeer aan te bevelen boek ‘Feitenkennis’ van Hans Rosling. Sinds kort ook in het Nederlands verschenen.

by sep 27, 2018
Ik ben aan het einde van mijn loonschaal. Wat ga jij doen om mij te motiveren?

Ik ben aan het einde van mijn loonschaal. Wat ga jij doen om mij te motiveren?

21C

Op een gegeven moment staat hij dan aan je bureau. Met bovenstaande opmerking. Je gaat het gesprek aan, zo goed als je kan. Maar eerlijk is eerlijk; het wringt toch om begrip op te brengen voor iemand die niet zo gemotiveerd is. En wat te doen met collega’s die zich hieraan ergeren en bij jou hun beklag komen doen. Je hebt de neiging zo’n houding als onwil te zien en waarom zetten ze zich er niet overheen!

Kan je als manager überhaupt nog wat doen om te helpen? Er zijn zoveel organisatorische wegversperringen, bureaucratische rompslomp, taai beleid en de achterblijvende resultaten dat je er bij voorbaat moedeloos van wordt.

Hoewel het makkelijk is om in dit soort mindset te vervallen, is dit soort denken contraproductief en negeert het de onderliggende redenen waarom mensen hun motivatie verliezen voor wat ze doen. Je kunt heel goed je zakelijke doelstellingen bereiken terwijl het leven van werknemers wordt verbeterd.

Als je mensen echt meeneemt en serieus neemt dan leidt dat tot betere resultaten. Ik ben er ook van overtuigd, dat dat gebeurt op het moment dat je medewerkers echt betrokken zijn bij het wel en wee van het bedrijf, bij de prestaties van het bedrijf en dat naar zichzelf terug kunnen vertalen.

Dus hou op met die zielloze corporate lingo. “Wij worden nummer één in de wereld” of  “We willen naar 17 miljard omzet”. Dat raakt mensen niet. Ze komen er niet door in beweging.

Op het moment dat je de verbinding wel weet te leggen tussen wat ik als medewerker doe, wat mijn werk is en wat dat oplevert voor de organisatie, dan krijg je een andere medewerker aan de lijn. Ook als klant. En dan komt er een andere accountmanager bij je. En een andere productontwikkelaar die anders in zijn vel zit en eerder genegen zal zijn om jou een top bediening te geven. Dit is mijn overtuiging.

Wil je meer weten hoe je mensen kunt motiveren? Neem dan contact met ons op of lees er meer over op. Je kunt ons volgen op LinkedIn of Facebook TEAM21C.

 

by sep 6, 2018