Een goed voornemen voor 2019 behoeftes en emoties (h)erkennen

Een goed voornemen voor 2019 behoeftes en emoties (h)erkennen

Mindset

Behoeftes en emoties (h)erkennen van jezelf en anderen zou een goed voornemen voor 2019 kunnen zijn. Als ik terugkijk op 2018 dan kwam ik in mijn werk toch weer te veel frustratie, ergernis, irritatie en onbegrip tegen. Zo zonde omdat het anders kan en moet. Ik heb ook dit jaar geprobeerd veranderingen in de organisatie te realiseren en mensen daarmee op weg te helpen. Nadenkend over hoe we dat nu in 2019 kunnen voorkomen moest ik al snel denken aan de 4 belangrijke basisbehoeftes van Klaus Grawe. Keer op keer zijn 4 basisbehoeftes de sleutel tot een beter leven en plezier en succes in het werk.

Laat ik de deze 4 basisbehoefte kort toelichten

Behoefte aan verbondenheid

Zowel voor jezelf als je omgeving is het verbonden voelen met anderen essentieel voor het welbevinden. Het geeft een gevoel van veiligheid en geborgenheid. Dat geldt voor thuis en met vrienden maar ook voor je werk. Is het een plek waar geld moet worden verdiend of ga je er ook graag naar toe omdat je je verbonden voelt en je er plezier aan beleeft om een eigen bijdrage te leveren.

Behoefte aan controle en oriëntatie

Dit is misschien wel de minst bekende van de 4 basisbehoeftes, maar hij is essentieel. Je wilt jezelf kunnen zijn, je eigen omstandigheden bepalen, kunnen vormgeven en veranderen. Zelf beslissingen kunnen nemen, autonoom handelen en nee kunnen en durven zeggen. In organisaties gaat het er om word je geleefd en kun je daar geen weerstand tegen bieden of voel je je volwaardig, is er ruimte dat te doen waar je goed in bent en word je ervoor gewaardeerd.  Om dat laatste te bereiken is voor velen dag in dag uit een gevecht. Organisaties zouden daar echt meer oog voor moeten hebben in het belang van het resultaat en het toekomstbestendig blijven. De omgeving waarin organisaties actief zijn is veel te turbulent geworden.

Behoefte aan eigenwaarde

De twee hiervoor genoemde elementen gaan vooraf aan de behoefte aan eigenwaarde. Je wilt kunnen groeien als mens en je beschermd genoeg voelen om dit te mogen doen en uitproberen. Je wilt van waarde zijn, je zelfbewust voelen, trots zijn en succes hebben in je werk en privéleven.

Behoefte aan plezier

Uiteindelijk leidt dit tot het kunnen doen van en richten op dingen en activiteiten die plezier, vreugde en voldoening geven. Hiermee verdwijnen ook de zaken die onaangenaam zijn of onverkwikkelijk. De focus is daarmee op het goede gelegd en niet op de frustraties.

Misschien goed voor de komende periode om hierover na te denken omdat er waarschijnlijk tijd is om terug te blikken, stil te staan bij dit alles en vooruit te kijken hoe wil ik het voor mijzelf en anderen anders doen in 2019.  Mocht je over dit onderwerp met mij van gedachten willen wisselen dan hoor ik dat graag. In ieder geval een mooi 2019 toegewenst!

 

by dec 20, 2018
Help! Mijn team heeft stress.

Help! Mijn team heeft stress.

21C

Je bent teamleider en je team heeft stress. Hoe zie je dat? Aan de manier waarop je mensen met elkaar omgaan. Je hoeft alleen maar te kijken. Wordt er geroddeld, is er wrevel, misgunnen mensen elkaar het succes, is er onderlinge strijd; ga er dan maar vanuit dat de stress in je team zit. Wat nu?

Het is handig om te weten waar je de belangrijkste oorzaken van die stress kunt zoeken. De grootste is de werklast (36%), dan het onderling gedoe (31%), de balans werk – privé (20%) en onzekerheid over de baan(8%). De vraag is, wat kan jij doen?

Wat je niet kunt beïnvloeden, is niet aan jou. Helaas kunnen grote stressbronnen uit jouw eigen organisatie komen, buiten jouw afdeling. De organisatie groeit heel snel of krimpt heel snel, er volgt reorganisatie op reorganisatie; er is een no nonsens bedrijfscultuur; onlogische regels; niet werkende systemen; ruis over verantwoordelijkheden. Het zijn zaken waar je niet makkelijk iets aan kunt doen.

Waar je wel wat aan kunt doen zijn de randvoorwaarden waarbinnen je team functioneert. Dat is een verantwoordelijkheid waar jij kunt helpen de stress in je team te reduceren.

  • Zorg voor duidelijkheid over functies en het gezamenlijke doel.
  • Zorg dat je mensen zo veel mogelijk het werk doen waar ze goed in zijn en daarvoor ruimte krijgen.
  • Zorg dat ieders bijdrage zichtbaar is en gewaardeerd wordt.

Wat je doet is zorgen dat mensen ervaren dat ze er mogen zijn en dat hun bijdrage ertoe doet. Dan krijgt stressbeleving en werkdruk een andere lading. Hier hoef je geen groot psycholoog voor te zijn. Wel een beetje zorgzaamheid misschien?

by nov 15, 2018
Het Urgentiesyndroom, laat je niet van de wijs brengen

Het Urgentiesyndroom, laat je niet van de wijs brengen

21C

Hoe vaak hoor je in een organisatie niet de kreet ‘Het moet vandaag echt worden opgelost’. Als iemand dat tegen mij zegt ga ik altijd aarzelen of schiet ik in de weerstand. Meestal leidt urgentie ertoe dat iedereen niet meer helder nadenkt, in de stress schiet en dan maar iets gaat ondernemen.

Maar met de meeste onmiddellijke gevaren hebben we inmiddels afgerekend en houden we alleen nog maar complexe en vaak abstracte problemen over die met een urgentie niet kunnen worden opgelost. Sterker nog, ze brengen je op een dwaalspoor, maken je gespannen en versterken de gedachte ik moet in actie komen.

Onzin en niet doen

Het roept angst op en is nergens voor nodig. De kans is groot dat je in de urgentiestand de verkeerde beslissing neemt en uiteindelijk verder van huis raakt. Het zijn vooral de mensen in de top die met urgentie en angst proberen de organisatie in beweging te krijgen. Naar mijn stellige overtuiging contra productief.

Je ziet het ook met grotere thema’s, neem het klimaat. Ook ik heb grote zorgen over het klimaat en natuurlijk is het een heel serieus en dringend probleem alleen ook hier zie je dat je met urgentie niet ver komt. Het probleem is complex en moet in een hoog tempo worden aangepakt maar wel overwogen en goed doordacht worden. Het andere gevaar is dat men dan apathisch wordt voor het onderwerp en juist niets onderneemt. In organisaties is dat eigenlijk net zo.

Wat moet je dan wel doen

Niet in de urgentiemodus schieten. Wantrouw dit bij voorbaat. Onderneem geen drastische maatregelen maar kies voor stapsgewijze en praktische verbeteringen waarvan je de impact evalueert. Ze zijn minder spectaculair maar vaak veel effectiever.  Hoed je voor die onheilsvoorspellingen want achteraf blijken die niet uit te komen. Vraag om tijd en data waarop dit onheil is gebaseerd en of het wel gebaseerd is op de juiste feiten. Welke scenario’s zijn er nog meer en hoe reëel zijn die. Ik probeer daarmee niet het probleem te bagatelliseren of in de vertraging te schieten. Maar wel met gezond verstand de juiste verandering te bewerkstelligen en te zorgen dat die toekomstbestendig is.

En vergeet niet, zo krijg je de mensen werkelijk mee.

Wil je meer weten over hoe het urgentiesyndroom uit te bannen, neem gerust contact met ons op.

Input van deze blog komt voort uit het zeer aan te bevelen boek ‘Feitenkennis’ van Hans Rosling. Sinds kort ook in het Nederlands verschenen.

by okt 18, 2018
Hij heeft het gedaan

Hij heeft het gedaan

21C

Het gaat fout en vaak is de reactie ‘ja maar hij heeft het gedaan’. We schuiven de verantwoordelijkheid bij het fout gaan graag in andermans schoenen. Niets menselijks is ons vreemd.

DE CEO of CFO wordt weggestuurd bij een debacle. Een specialist in de organisatie krijgt een waarschuwing nog een keer zo’n fout en je ligt eruit. Iedereen kent de voorbeelden. Maar is het altijd wel zo terecht? Deze aanpak heeft het voordeel dat je het incident isoleert tot een of twee personen waarna de organisatie weer door kan.

De aanname is dat hiermee het probleem is opgelost. Maar de werkelijke vraag is: is de oorzaak nu daadwerkelijk weggenomen en wat schieten we daadwerkelijk met het offeren een collega op?

Het aanwijzen van de zondebok zegt vaak meer over onze eigen opvattingen. We wijzen een slechterik aan omdat het onze bestaande overtuigingen bevestigt. De overtuiging is er moet iemand geofferd worden. Eerlijk gezegd vind ik dat een vrij primitieve overtuiging. Alsof wat is gebeurd, toe te schrijven is aan één persoon! Dat is in een organisatie zelden de waarheid. Zeker niet in een corporate omgeving.

Wat we doen is de zondebok criminaliseren. Terwijl de zondebok ook de boodschapper kan zijn van wat speelt in de organisatie. En dat is meestal niet zo’n prettige boodschap.

De vragen die je dus moet stellen zijn; wat is hier de cultuur waardoor het zover is kunnen komen? Hoe gaan we met elkaar om waardoor het zover is kunnen komen? Wat zijn de aannames waardoor het zover is kunnen komen? Wat zegt dit over onszelf dat het zover is kunnen komen?

De zondebok zegt iets over de manier waarop we met elkaar werken. Ook al willen we dat niet graag horen, de zondebok heeft een waardevolle boodschap!

Wil je hulp bij beter gefundeerde beslissingen gebaseerd op feiten en een goede analyse neem dan gerust contact met ons op.

Input van deze blog komt voort uit het zeer aan te bevelen boek ‘Feitenkennis’ van Hans Rosling. Sinds kort ook in het Nederlands verschenen.

 

 

 

 

 

 

by okt 10, 2018
Stop met het ‘één perspectief denken ‘als je de werkelijkheid onder ogen wilt blijven zien

Stop met het ‘één perspectief denken ‘als je de werkelijkheid onder ogen wilt blijven zien

21C

We zijn te veel van het ‘één perspectief denken’ gaan houden. We zien een groeiende, steeds complexer wordende wereld en smachten naar simpele ideeën en simpele oplossingen. En dat is een begrijpelijke gedachte.

Toch is het iets waar we echt op tegen zouden moeten zijn. Waarom? We verliezen met die gedachte in 9 van de 10 gevallen de werkelijkheid uit het oog.

Ben je altijd voor of tegen een bepaald idee dan word je blind voor informatie die niet in dat perspectief past. Dat is een verkeerde benadering als je wilt weten hoe de werkelijkheid er uit ziet.  Zo is bijvoorbeeld het Agile werken niet de oplossing voor alles. In veel bedrijven zie je dat deze aanpak voor alles wordt gebruikt. Het is te mooi en te simpel om waar te zijn.

Ik hou van deskundigen, maar ze hebben zo hun beperkingen. Ze zijn alleen deskundig op hun eigen terrein. Ik pleit dan ook voor terughoudendheid van je eigen deskundigheid.  Heb je zelf zicht op het probleem? Vraag anderen wat de oorzaak van het probleem is en luister naar hun argumenten. Wijs ze niet bij voorbaat af maar onderzoek of deze beelden misschien ook waar kunnen zijn. Analyse van het probleem is moeilijker dan vaak gedacht en hoedt je voor te snelle conclusies. Wees je bewust van andermans deskundigheid. Je kunt een probleem beter vanuit veel gezichtspunten bekijken en daarmee beter doorgronden. Het helpt je ook om betere en praktische oplossingen te vinden.

Heb je de juiste analyse van het probleem, dan ben je halverwege en voor de oplossing geldt dat je ook het één perspectief denken moet vermijden. Hanteer niet alleen de hamer en spijkers maar gebruik meerdere gereedschappen. Zoek collega’s op die handig zijn met de schroevendraaier, een set sleutels en een rolmaat. Sta open voor andere deskundigen die je kunnen helpen een goede en praktisch werkende oplossing te vinden.  Zorg dat je organisatie een goed gevulde gereedschapskist heeft en deze ook gebruikt.

Wil je meer weten hoe je met een meer complete gereedschapskist de problemen te lijf kunt gaan en de slimste best werkende oplossingen kunt realiseren dan helpen we je graag.

Input van deze blog komt voort uit het zeer aan te bevelen boek ‘Feitenkennis’ van Hans Rosling. Sinds kort ook in het Nederlands verschenen.

by sep 27, 2018
Waarom je medewerkers zou moeten behandelen als je eigen kinderen

Waarom je medewerkers zou moeten behandelen als je eigen kinderen

21C

Iedere ouder kan het je vertellen. Als het om je kinderen gaat, weet je van nature wat je moet doen. Naar baby’s praat je met een hoge stem. Kleutertjes geef je veiligheid en troost, bij pubers moet je op je tellen passen want ze zien iedere inconsequentie. En trek vooral grenzen. We voelen we weten en denken in het moment. Voor de een gaat dat makkelijker dan de ander, maar toch.

En dan kom je op kantoor. Het wordt ineens krampachtig. Diezelfde mensen, nu in de volwassen variant, willen nog steeds gestimuleerd worden en bevestigd. Ook zij hebben nog steeds behoefte aan veiligheid. Maar nee, dat sparen we op voor het functioneringsgesprek. We leggen dat vervolgens vast in zielloze tekstblokken vol met corporate lingo.

Ik stel me weleens voor dat we onze kinderen zouden opvoeden zoals we met onze collega’s omgaan. Dan ga je één keer per jaar met je kind aan tafel zitten voor een functioneringsgesprek. Je kijkt terug en vooruit. Maar de rest van het jaar zwijg je. Oh ja, en de ontwikkeling van je kind besteed je uit. Wat voor opvoeding wordt dat? Ik denk voor de meeste van ons is dit een no-brainer.

Nu ga ik geen wilde stappen voorstellen. Dus laten we klein beginnen. Bijvoorbeeld te stoppen met PowerPoint presentaties en te beginnen met gewoon je verhaal te vertellen. Je eigen verhaal in gewone taal die iedereen begrijpt. Zoals je Hans en Grietje vertelt aan je kinderen. Dat doe je ook niet met een PowerPoint maar met je hoofd en je hart en je lijf en je ogen en je stem. Dat geeft niet alleen klankkleur aan de feiten, verhalen geven lading aan de feiten. Het zijn niet alleen de kinderen die dat heel goed kunnen lezen en alleen dan aandachtig luisteren.

by aug 30, 2018