Waarom je medewerkers zou moeten behandelen als je eigen kinderen

Waarom je medewerkers zou moeten behandelen als je eigen kinderen

21C

Iedere ouder kan het je vertellen. Als het om je kinderen gaat, weet je van nature wat je moet doen. Naar baby’s praat je met een hoge stem. Kleutertjes geef je veiligheid en troost, bij pubers moet je op je tellen passen want ze zien iedere inconsequentie. En trek vooral grenzen. We voelen we weten en denken in het moment. Voor de een gaat dat makkelijker dan de ander, maar toch.

En dan kom je op kantoor. Het wordt ineens krampachtig. Diezelfde mensen, nu in de volwassen variant, willen nog steeds gestimuleerd worden en bevestigd. Ook zij hebben nog steeds behoefte aan veiligheid. Maar nee, dat sparen we op voor het functioneringsgesprek. We leggen dat vervolgens vast in zielloze tekstblokken vol met corporate lingo.

Ik stel me weleens voor dat we onze kinderen zouden opvoeden zoals we met onze collega’s omgaan. Dan ga je één keer per jaar met je kind aan tafel zitten voor een functioneringsgesprek. Je kijkt terug en vooruit. Maar de rest van het jaar zwijg je. Oh ja, en de ontwikkeling van je kind besteed je uit. Wat voor opvoeding wordt dat? Ik denk voor de meeste van ons is dit een no-brainer.

Nu ga ik geen wilde stappen voorstellen. Dus laten we klein beginnen. Bijvoorbeeld te stoppen met PowerPoint presentaties en te beginnen met gewoon je verhaal te vertellen. Je eigen verhaal in gewone taal die iedereen begrijpt. Zoals je Hans en Grietje vertelt aan je kinderen. Dat doe je ook niet met een PowerPoint maar met je hoofd en je hart en je lijf en je ogen en je stem. Dat geeft niet alleen klankkleur aan de feiten, verhalen geven lading aan de feiten. Het zijn niet alleen de kinderen die dat heel goed kunnen lezen en alleen dan aandachtig luisteren.

by aug 30, 2018
Veel managers zeggen briljante coaches te zijn maar zijn dat niet

Veel managers zeggen briljante coaches te zijn maar zijn dat niet

coachen

Dit is een niet zomaar een veronderstelling maar gebaseerd op degelijk onderzoek.

John Whitmore, een expert in executive coaching, vat het begrip coaching goed samen. Hij geeft aan dat het gaat om het ontsluiten van het potentieel van een persoon om zijn eigen prestaties te maximaliseren. Het helpt hem te leren in plaats van hem te onderwijzen. “Als het goed wordt gedaan, kan coaching ook helpen bij het betrekken van medewerkers; het is vaak motiverender om iemands expertise wezenlijk verder te brengen dan om te vertellen wat diegene moet doen.

Het onderzoek geeft aan dat als mensen gevraagd worden een coachingsgesprek te voeren ze niet daadwerkelijk aan het coachen zijn maar een vorm van consulting laten zien. In wezen geven ze gewoon de ander advies of een oplossing. Je hoort dan regelmatig in de gesprekken opmerkingen zoals “Eerst doe je dit” of “Waarom doe je dit niet?”

De vraag is hoe word je dan toch een betere coach en realiseer je de doelstelling zoals John Whitmore zo mooi heeft verwoord.

In het onderzoek is gekeken naar 8 belangrijke vaardigheden voor leiderschapscoaching en de mogelijkheid tot het trainen van die vaardigheden.

Uit het onderzoek blijkt o.a. dat de meeste managers het moeilijk vinden de sterke punten van medewerkers te herkennen en ze te wijzen op deze sterke punten. Dit geldt ook bij het medewerkers naar hun eigen oplossing te laten zoeken. Managers zijn snel geneigd zelf aan te geven hoe het moet en daarmee wordt het potentieel van medewerkers niet benut. Immers een zelfgekozen oplossing werkt beter en sneller en stimuleert de medewerker om veel meer vanuit zichzelf te gaan doen.

Om dit om te buigen is het wenselijk aandacht te besteden aan wat nodig is in coaching middels 8 belangrijke vaardigheden (zie afbeelding) en te laten zien welk gedrag daarbij hoort.

Organisaties moeten tijd vrijmaken voor managers zodat ze kunnen nadenken over hun vaardigheden en bekijken wat ze hebben gedaan. Wat werkt en wat kunnen ze beter?

Gelukkig kan zelfs een kleine hoeveelheid training helpen. Een gebrek aan training maakt managers niet alleen onvoorbereid, het kan ook resulteren in een beleid van managers die onderling slechte coachingspraktijken versterken. Dit kan leiden tot verspilde tijd, geld en energie en veel frustraties bij de medewerkers. Een beetje investeren loont dus al, niet alleen voor de manager maar ook voor de medewerkers zelf die daardoor beter en met meer plezier werken.

Wil je hulp bij het verbeteren van de coachingsvaardigheden in jouw organisatie neem dan contact met ons op.

Dit artikel is o.a. tot stand gekomen naar aanleiding van het HBR artikel Most managers don’t know how to coach people. But they can learn. Geschreven door Julia Milner en Trenton Milner 16 augustus 2018.

 

by aug 23, 2018
Periodiek onderhoud van je medewerkers, waarom niet?

Periodiek onderhoud van je medewerkers, waarom niet?

21C

We willen allemaal dat de zaken goed blijven draaien. Dus we gaan zorgvuldig om met wat we opgebouwd hebben. Financiën laten we één keer per jaar controleren door de accountant, onze auto’s sturen we één keer per jaar voor de apk naar de garage en het onmisbare kopieerapparaat krijgt een doorlopend onderhoudscontract.

Hoe staat het met onszelf? We willen allemaal dat onze medewerkers goed in hun werk zitten en dat de afdelingen prima functioneren. Want als je minder fouten hebt en minder klachten zijn je klanten tevreden.

Ondertussen gebeurt er van alles. Op het werk kan de bijdrage van een teamlid tegenvallen waardoor spanning in het team ontstaat. Thuis kan ziekte opspelen waardoor de balans werk privé niet meer klopt.

De kans dat dit effect heeft op het presteren is groot en het punt is dat mensen dat niet graag laten zien. Dus wat je als manager wel ziet is dat de resultaten veranderen. Er komt gedoe. De samenwerking in het team loopt niet zo lekker meer. Vanzelfsprekende zaken worden ingewikkeld.

We controleren en repareren wat we zien. Maar als je even een verdieping lager kijkt, dan weet je meteen waar je aan toe bent. Of je mensen nog echt zijn aangesloten. Of ze nog de mindset hebben om de doelstellingen te halen. Je hebt maar twee van de tien mensen nodig die dreigen af te haken en je moet er serieus rekening mee houden dat de doelstellingen niet gehaald gaan worden.

Uiteindelijk is dit soort periodiek onderhoud hoogrenderend. Alleen al omdat mensen zich hierdoor werkelijk gehoord voelen. Dit is hun brandstof om die extra mile te gaan.

Maar ook omdat je bijtijds kunt bijsturen. Doordat je preventief toetst wat onderhuids speelt hou je de inzet hoog. Dat is goed voor de mensen, de teams en de resultaten. Periodiek onderhoud van je medewerkers? Gewoon doen!

 

by aug 9, 2018
Waarom je bovenstroom, onderstroom en resultaat niet los van elkaar kunt zien?

Waarom je bovenstroom, onderstroom en resultaat niet los van elkaar kunt zien?

Onderstroom

Je moet strategie met mindset en resultaat verbinden.

Iedere organisatie heeft een bovenstroom en een onderstroom. De bovenstroom is het groepsdoel en het taakdoel. Die zijn expliciet. Dit is het verhaal dat managers vertellen in termen van plannen, structuren, systemen en controle.

De onderstroom bestaat uit levende mensen met relaties en gevoelens. Uit netwerken waarin verhalen, ervaringen, emoties, hoop en angst circuleren. Impliciet gaan die over overleven – ontwikkelen – transformeren.

Als er energie in je organisatie wegloopt betekent dat mensen niet goed functioneren. Belemmerende energie zit meestal in de onderstroom. Dat komt omdat mensen om allerlei redenen niet goed in hun vel zitten. Andersom kan ook. Er kan veel gedoe zijn in de onderstroom omdat de bovenstroom niet op orde is.

Als je naar mensen kijkt dan zie je hun gedrag. Meestal aangepast gedrag. Mensen laten niet snel zien hoe ze werkelijk in de wedstrijd zitten. Dat bewaren ze voor thuis, het sportveld of het koffieapparaat. Daar moet je rekening mee houden als je iets gedaan wilt hebben.

Onze ervaring is dat een organisatieprobleem voor 25% kan worden opgelost met bedrijfskunde. De rest van de oplossing is echt aan mensen werken.

Zitten ze niet goed in de wedstrijd dan heeft dat verstrekkende gevolgen. Niet alleen zitten ze zichzelf in de weg, ze gaan niet samenwerken. Dan blijven de resultaten achter.

Dit is een harde les. We hebben onze managers blijkbaar alleen opgeleid voor de bovenstroom. We hebben ze niet meegegeven hoe je de onderstroom kunt lezen en verbinden met de bovenstroom. Hier hoor je bij managers de taal van de onmacht; onzichtbaar, ongrijpbaar, onderhuids. De onderstroom wordt weggezet als soft skills. Maar de waarheid is precies andersom. Soft skills zijn rock bottom.

Hoe werkt dat? Wanneer mensen niet achter het doel staan, blijven ze op zichzelf gericht en gaan in de overlevingsstand staan. Onze ervaring is dat als 20% van de mensen negatief in de wedstrijd zitten, heb je al een kritische massa die de haalbaarheid van je doelen doet kantelen. Mensen beïnvloeden elkaar bewust en onbewust. Dat is een heel krachtig mechanisme waar de meeste zich niet van bewust zijn. Maar je voelt het als je op een afdeling komt of bij een team aanschuift. Gaan ze ervoor of niet? Wat je ziet is dat afspraken niet worden nagekomen, samenwerking niet van de grond komt en de energie gaat alle kanten uit, behalve de goede.

Het wordt tijd dat managers de onderstroom gaan verbinden met de bovenstroom. De cerebrale manager moet een integrale manager worden.

Onze visie is dat er veel energie is onder de mensen. En dat als mensen ervaren dat ze er mogen zijn, dat ze een bijdrage kunnen leveren en dat die bijdrage zichtbaar is, dan gaan mensen ervoor. Dan gaan ze excelleren, dan gaat het team excelleren en gaat de organisatie excelleren. Dat merken de klanten.

Onze bijdrage is de energie onder de mensen los te maken, te richten en om te zetten in het gewenste resultaat. Dan hoeft verandering geen belemmering meer te zijn. Dan wordt het nieuwsgierigheid.

Je kunt de bovenstroom, de onderstroom en het resultaat niet los zien van elkaar. Daarom verbinden wij strategie met mindset en resultaat.

Wat levert dat op?

Als je het ook op menselijk niveau op orde hebt;

  • Kan je afspraken maken over rollen, taken en resultaten.
  • Dan worden afspraken nagekomen, is er geen ruzie maar dialoog en creativiteit
  • De groep wordt een team en het team gaat groeien
  • Levert prestaties waarmee ze zichzelf overstijgt.
  • Beschikt het team over meer bronnen van informatie om tot oplossingen te komen

 

by jul 26, 2018
Gevoelens zijn niet onzichtbaar, managers zijn leesblind

Gevoelens zijn niet onzichtbaar, managers zijn leesblind

balans

Het is onder managers een hardnekkig beeld dat gevoelens en emoties onzichtbaar en onvoorspelbaar zijn. Dat je er geen grip op kunt krijgen. De management literatuur doet daar opgewekt aan mee en versterkt dit beeld.

Het grappige is dat als we gevoelens afbeelden, gebruiken we een ijsberg. Gevoelens zouden dan het deel zijn dat onder water ligt. Wonderlijk. Bevroren water lijkt me toch behoorlijk grijpbaar, zichtbaar en voorspelbaar.

Voor gedragswetenschappers zijn gevoelens feiten. Voor hen is de onderstroom helder water waarin je de zandbanken ziet, de muien en de stromingen. Ze begrijpen heel goed hoe gevoelens en emoties ontstaan en hoe je gedrag kunt ontwikkelen. Voor hen zijn gevoelens zichtbaar, voorspelbaar en je kunt er grip op krijgen.

Bedrijfskunde en gedragswetenschappen zijn geen gespiegelde werelden. Ze bestaan naast elkaar, niet boven of onder elkaar. Hun invloed op elkaar is onlosmakelijk. Terwijl in beide werelden de antwoorden klaarliggen die mensen en organisaties doen vliegen.
Het is tijd voor verbinding en balans.

by jan 15, 2018
Mindset van organisatie bepaalt falen of succes

Mindset van organisatie bepaalt falen of succes

Mindset

Waar mensen samenwerken is altijd sprake van een bovenstroom en een onderstroom. Ze bestaan in iedere organisatie en hebben grote invloed op elkaar.

De bovenstroom is het deel van de organisatie waar we alles formeel hebben geregeld. Het is de wereld van documenten, jaarplannen, spreadsheets, regels, procedures.

De onderstroom staat niet op papier. Dat zijn de relatienetwerken van mensen in onze organisatie waarin verhalen, ervaringen, emoties, onvrede en hoop circuleren.

Vaak is er een conflict tussen de bovenstroom en de onderstroom. Vooral waar de afstand groot is, kan je wachten op problemen. Dit houdt onze organisaties ge­vangen.

Dan sturen we onze managers de organisatie in met een verhaal over doelen, plannen, structuren en ga maar door. De mensen reageren daarop. Met emoties. Met reacties die gaan over relaties, hun dromen, wensen, angsten en normen. Dat noemen we dan weerstand en we reageren met een formele aanpak. Maar die zal per definitie te kort schieten.

Want een regulier organisatievraagstuk is voor 30% bovenstroom en 70% is onderstroom. Toch grijpen we steeds naar bovenstroomse oplossingen voor onderstroomse problemen. Komt dat omdat we geneigd zijn gevoelens en emoties als subjectief te zien, vinden we ze minder legitiem?

Onze aanpak gaat voorbij aan het effect van het denken en handelen van mensen op de dagelijkse bedrijfsvoering. Dan erkennen we onvoldoende dat het onze mensen zijn die betekenis geven aan onze organisatie. Zij bepalen uiteindelijk het tempo en hebben draagkracht. Dat kan ons veel geld opleveren maar ook veel geld kosten.

Verandervermogen zit niet alleen in de structuren en formele oplossingen. Verandervermogen zit vooral in de mensen. Dat kunnen we veel beter inzetten. Daar wordt iedereen beter van.

by jan 8, 2018